朗歐張應春：從0到1打造薪酬管理體系｜十步曲

發(fā)布日期：2023-12-21

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｜導讀

朗歐企管認為，基礎紅利時代已逝，管理紅利時代來臨，而要抓住管理紅利，最重要的就是留住人才?？梢哉f，未來的競爭是人才的競爭。但現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是“吸引不來人才，又留不住人才”。那么，企業(yè)如何做到吸引人才、留住人才？靠的是機制！其中，薪酬體系的打造是關鍵。當然，這并不等同于簡單地給高薪酬，而是要人崗匹配。

對于員工來說，薪酬不僅僅是多多益善，還要感受到公平、有價值；對于企業(yè)來講，錢不是不花，而是要花在刀刃上。因此，企業(yè)需要搭建一個有效的薪酬體系，讓企業(yè)和員工的利益都達到最大化，由此才能讓人才在企業(yè)里扎下根、開出花、結出果，和企業(yè)同呼吸、共命運。

十多年來，在張應春院長的帶領下，朗歐企管對上百家制造業(yè)進行深度駐廠服務, 總結出薪酬管理體系打造的十步曲，可落地、可實操，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

第一步：組織架構及崗位的確定

第一，落實組織結構，確定人力編制。只有先確定了組織架構，才能夠按部門進行三通道建設，才能夠建立職等職級。人力資源部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，從現(xiàn)有的組織架構、崗位分析等維度來理清各部門的分工，以及每個崗位的權責利關系，從而設計好科學規(guī)范的組織架構、崗位說明書，并去除一些重復的崗位，這是薪酬體系打造的依據(jù)。

朗歐企管：**公司組織架構圖

朗歐企管：**公司PMC部組織架構圖

第二，做好薪酬規(guī)劃，明確級別和類別。人力資源部按照既定的規(guī)則，把崗位劃分成若干個類別和級別，每個級別就是一個職等，每個類別就是一個小范圍獨立的薪酬體系。結合崗位分析以及職等職級的劃分，可以確立基本薪酬和崗位薪酬。

第二步：薪酬體系現(xiàn)狀的內(nèi)外部調(diào)研

朗歐企管發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在做薪酬的時候，都是靠感覺，感覺這個員工不好，給低一點，感覺他好，就給高一點。其實我們是要做細致調(diào)研的。通過實地調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、多重驗證，既了解企業(yè)內(nèi)部的薪酬情況，也了解同行或整個行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，以此解決薪酬的對外競爭力、對內(nèi)公平的問題。

一、企業(yè)內(nèi)部調(diào)研

第一，薪酬總額調(diào)研。首先你要知道企業(yè)的人工產(chǎn)值比是多少，這就是薪酬總額調(diào)研的意義。只有人工產(chǎn)值比出來以后，你才能做好薪酬和成本的對比，才能知道今年的人工費用是否合理，以及明年的薪酬體系要不要做調(diào)整。

第二，部門薪酬結構調(diào)研。每個部門的工作目標不同、任務不同，所創(chuàng)造的企業(yè)價值也不同，自然對應的薪酬結構也是不同的。

第三，崗位薪酬實況調(diào)研。崗位薪酬實況調(diào)研的內(nèi)容，包括薪酬水平的滿意度、薪酬公平的滿意度、薪酬清晰性的滿意度、薪酬激勵性的滿意度等。

二、企業(yè)外部調(diào)研

第一，薪酬成本調(diào)研。就是了解你的同行，同區(qū)域企業(yè)的人才成本。比如員工的工齡、學歷是怎樣的，他的薪酬是一個什么情況，他的效率是怎樣的。

第二，崗位薪酬調(diào)研。就是了解不同的崗位，它們的薪酬水平是怎么樣的。這個主要是針對于同行同崗位或相似崗位的薪酬調(diào)研。

第三，薪酬結構方式調(diào)研。就是了解同行里不同崗位層級的薪酬構成是怎樣的。比如，基層操作工，除了基本工資，他還有沒有別的薪酬福利，是計件制的，還是計時制的,等等。

第三步：設定崗位職等職級

要讓薪酬體系公平合理，就要根據(jù)公司的層級情況，建立崗位的職等職級，給員工一個晉升通道。具體如下：

第一，設定崗位晉升職等。即設立不同的職等，員工在一個職位干好后，我們要給他設計下一個更高的職位，像管理崗位的，職等就有高層管理者、中層管理者、基層管理者，等等。

第二，設定崗位晉升級別。這是我們常常聽到的職級。通俗地說就是1、2、3，1.1，1.2，1.3，2.1，2.2，2.3，等等。比如，技術專家崗位，可以分為6個職等，從低到高分別為初級、中級、高級、專家、資深專家、高級專家，也可以用序號來表示。

朗歐企管：職等職級示例

第三，設定崗位薪酬類別。比如，他是屬于管理類，還是屬于技能類；是屬于技術類，還是屬于火箭類。如果你的員工在某個領域特別專業(yè)，那就可以給他最大化的薪酬激勵，比如火箭通道的崗位薪酬。

第四步：梳理崗位職能職責

第一，職能職責是梳理出來的，不是制定出來的。

我們很多企業(yè)，在朗歐老師一進駐就說：“我現(xiàn)在感覺部門之間的溝通很難，部門墻很厚，部門堡壘現(xiàn)象很嚴重，您能不能幫我先把各個部門的職能職責先定出來？”這個時候老師就會告訴你不行。為什么這么拒絕你？因為職能職責是梳理出來的，是運營出來的，不是制定出來的。當你運營好以后，這個崗位到底要干什么內(nèi)容，自然而然就出來了。

第二，清晰、具體比標準、完美更重要。

我們在做職能職責的時候，清晰、具體比標準、完美更重要，而不是要求你做得有多么得漂亮，多么得完美。用朗歐企管的話來說，我們做工廠的就是摸著石頭過河，先起飛再調(diào)整姿勢，但前提是方向不能錯，你實在著急先起飛，可以先做好起飛的姿勢、準備，但你不要飛，飛錯方向了那也不行，在飛的時候再想掉頭就難了。

朗歐企管：崗位說明書示例

第五步：設定薪酬結構

第一，模塊清晰合規(guī)化。薪酬結構設計要好，首先是模塊清晰合規(guī)化，比如底薪、補助、加班費、績效分別占多少比例。

第二，結構合理標準化。比如，你不可能讓固定工資占到薪資結構的100%，這個就太單一了，不利于員工的工作積極性，但也不能讓績效占到90%，底薪只占10%，這種也是不合理的，相當于員工的基本需求都沒有得到保障。一般來說，比較合理的底薪占比是30—80%。所以，薪酬的結構要合理標準化，才能發(fā)揮出它的作用。

朗歐企管：薪酬結構表示例

第六步：確定各級別的薪酬額度

我們前面把職等職級這些設定出來了，就要開始確定各個級別的薪酬額度了，就是每一級發(fā)多少錢，每一級的底薪是多少，每一個職等的浮動空間是多少。

第一，從實際出發(fā)，符合薪酬策略。

薪酬額度不是隨口定出來的，它是要依據(jù)公司的實際經(jīng)營狀況、制定的薪酬策略、前期的內(nèi)部外部調(diào)研等情況，從實際出發(fā)。你要按哪一類型給一個員工或崗位制定額度，都是要科學、規(guī)劃、有依據(jù)，要在公司可承受的范圍內(nèi)，盡量激發(fā)員工一級一級往上爬的動力。

第二，額度階梯化，先做加法后做減法。

額度階梯化，就是1.1，1.2，1.3……以此類推。一般來講，一級就是三等，像1.1，1.2，1.3……3.1，3.2，3.3。為什么要先做加法后做減法呢？

比如，你的企業(yè)一個經(jīng)理崗位從1萬到1萬8的都有，有的經(jīng)理只拿1萬，有的經(jīng)理卻能拿到1萬8。這個時候，經(jīng)理這一檔，你就應該設計成8檔：1.1，1.2，1.3，1.4，1.5，1.6，1.7，1.8，這叫先做加法。在做薪酬體系變革的時候，我們經(jīng)常講就高不就低，就多不就少，就是你先用一個框框給他都框住，然后讓你所有人拿的額度，都能夠裝進這個薪酬職等職級表里面，否則你沒法有合理依據(jù)地解釋大家的薪酬情況。

第七步：成立薪酬評定委員會

當員工認為利益分配不公的時候，他們應該如何為自己“申訴”呢？朗歐企管的經(jīng)驗是成立一個專門的組織來解決這些問題，即通過組織評價，做到員工信服的公平裁定。這就是成立薪酬評定委員會的意義了。對此，我們要注意以下幾點。

第一，非全職卻權威。薪酬委員會雖然不是全職的，但具有很大的權威性。要避免老板或管理者的“一言堂”，營造公平公正的薪酬環(huán)境，就要尊重薪酬委員會評定的結果，而不是任由領導一個人說了算。

第二，設定好評價規(guī)則。比如互評、上下級評價，甚至我們有的公司還會由離職人員來進行評價。評價的方式是很多的，關鍵在于制定好評價規(guī)則。

第三，固定測評周期。在測評周期上，我們要依據(jù)測評對象的職等職級來規(guī)定。一般而言，固定測評對象的職位越高，測評的周期就越長，反之則越短。

第八步：進行人才勝任力測評

當我們把薪酬打造的各種方案、參與人員等都設定好以后，就要考慮這些人才要往哪兒安置才是最合適的，這就需要進行人才勝任力測評。對此，朗歐企管提出5個測評的要點。

第一，評價要通過組織進行，少做個人的價值判斷和道德評價。我們評價一個人的時候，一定是要用他的績效、他的工作結果作為依據(jù)，也就是說要用數(shù)據(jù)和事實去呈現(xiàn)他的工作和業(yè)績，而不是我感覺還可以就行了。

第二，所有的評價都要以事實為基礎，用事實和數(shù)據(jù)說話。對人才的關鍵性行為和管理指標的評價，其背后都有詳細的數(shù)據(jù)支撐，以及對應的事實羅列，比如誰在什么時間，做了什么動作，最終的完成度是怎樣的，等等。

第三，具備及時性和示范性。勝任力測評一定是要及時的，還有示范性。正如我們中國的文字所表達出來的內(nèi)容，比如“美”“漂亮”這樣的詞，你是沒有辦法也很難去量化的。所以我們要樹榜樣，比如貌賽潘安、智勝孔明等。

第四，具備系統(tǒng)性和可溯性。管理學上的“可溯性”，最早出現(xiàn)于海爾OEC理論里面的品質(zhì)可溯性。我們做人力測評，也要具備可追溯性，比如給每個員工建立一個檔案庫等。

第五，形成機制，原則上公開透明。組織評價依托于機制建設，才能做到公開透明。如果沒有形成組織評價的機制，很容易陷入“領導定調(diào)”等難以公平公正的境地。

朗歐企管：崗位測評表示例

第九步：制定薪酬管理制度

一切都確定好了，現(xiàn)在我們就要出制度了。朗歐企管認為，我們制造型企業(yè)一定是先動作，因為我們是做實業(yè)的，你那么重的資產(chǎn)投在那里，幾個億、十幾個億的資產(chǎn)擺在那個地方，停一天就是相當于浪費了很多錢，這也是為什么工廠里很多很貴的設備都是24小時開機，都是兩班倒、三班倒，因為你要提高設備的稼動率、設備的利用率、場地的利用率，否則你那么大的廠房放在那里，光交土地使用稅，一年都要交很多。

薪酬管理制度，主要包括薪酬管理規(guī)定、薪酬總額控制、工資結構設定、如何分級評定、薪酬流程設定，等等。

朗歐企管：****股份公司薪酬結構表

第十步：正式推行并定期召開薪酬復盤會

第一，會前要做充分準備：調(diào)研與反饋。不管開什么會，前提就是要先做好調(diào)研和反饋，搜集好這些有用和關鍵的信息，為會議做好充分的準備，這樣在會議上才能有的放矢。

第二，設定薪酬復盤頻率：分析與改進。你一定要設定這個薪酬復盤頻率的，就是你是一個月復盤一次，還是一個季度復盤一次，還是半年復盤一次，還是一年復盤一次，這個就是復盤頻率。

第三，及時調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題：調(diào)整與糾偏。發(fā)現(xiàn)問題有時候比解決問題更重要，所以你要及時發(fā)現(xiàn)問題，及時對它做出調(diào)整與糾偏。哪怕再有經(jīng)驗，因為你面臨的具體問題、具體情況不一樣，所以不可能只按照經(jīng)驗進行而一次就到位，不可能一步就成功。

第四，規(guī)則清晰，堅持原則：標準與執(zhí)行。作為企業(yè)，或者任何一個集體，你不可能照顧到所有人，所以，你更要確保規(guī)則是清晰的，并按標準去執(zhí)行，這就是你要堅持的原則。就像企業(yè)家來聽我的課，我沒有辦法照顧到每個人，但我至少要做到實效，盡量讓來聽課的老板們有更多的收獲。這就是朗歐的文化，就是朗歐的規(guī)則，也是朗歐堅持的原則之一。

｜結語

經(jīng)過薪酬管理體系打造的十部曲，現(xiàn)在可以跟著朗歐企管一起總結出薪酬管理的要點了。第一，組織結構是基礎。第二，薪酬標準是關鍵。第三，等級設定是要訣。第四，公開透明是核心。第五，組織活力是宗旨。薪酬管理體系的打造是很多企業(yè)老生常談的話題。簡單打造很容易，難就難在建立完善的薪酬體系，以此吸引人才、留住人才。現(xiàn)在，不妨對照著朗歐企管提出的“薪酬管理體系打造的十步曲”，看看缺了哪一步，對癥下藥。