導(dǎo)讀：在中小企業(yè)，大部分的企業(yè)已經(jīng)或正在通過ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但是從實(shí)施上來看，許多企業(yè)只是通過認(rèn)證讓企業(yè)的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO質(zhì)量體系的落地執(zhí)行，會隨著文件鎖入保險(xiǎn)箱而告一段落。

朗歐企管多年駐廠咨詢認(rèn)為，一份流程文件最重要的是能夠落地，才能為企業(yè)創(chuàng)造效益。在此背景下，形式上小而簡、內(nèi)容上少而精、精而專的“作業(yè)流程卡”應(yīng)運(yùn)而生了，本文手把手教你如何制作“作業(yè)流程卡”。

我們先聽一則“給貓掛鈴鐺的故事”：

很久很久以前，在法國的一個(gè)小鎮(zhèn)上，住著一戶有錢的人家。這戶人家家里有很多老鼠，于是主人就買了一只貓來抓老鼠。

不久以后，老鼠果然少了許多，主人非常高興，貓也很得意地繼續(xù)認(rèn)真工作。

有一天，在這棟房子的一個(gè)角落里，老鼠們開起了一場熱烈的討論會！

“女士們、先生們，我們今天召開這次討論會，是為了想出一個(gè)辦法來對付那只可惡的壞貓。它已經(jīng)殘害了我們許多許多同胞，如果再不想辦法對付它，遲早有一天我們的性命都會不保。下面請各位踴躍發(fā)言?！崩鲜笞彘L說。

老鼠們聽了，紛紛舉手。老鼠族長讓他們一個(gè)一個(gè)說。首先是老鼠甲站起來認(rèn)真地說：“我建議，趁那只壞貓?jiān)谧肺覀儠r(shí)，把他引到老鼠夾旁邊，讓老鼠夾把他夾傷。這樣，他以后就再也不能對我們下手啦?！?/P>

老鼠乙聽了很不以為然，就站起來說：“這個(gè)辦法太危險(xiǎn)，萬一還沒跑到老鼠夾邊，就先被他吃了怎么辦？所以我認(rèn)為，趁他睡著時(shí)，拿火去燒他，才是最好的辦法?！?/P>

“不行，這種辦法也很危險(xiǎn)。我有一個(gè)更好的辦法，就是趁他睡著時(shí)，在他脖子上掛上一個(gè)鈴鐺。這樣，以后只要聽到鈴鐺的聲音，就趕快逃跑，再也不用怕被他抓了，你們覺得如何？”老鼠丙得意地看著大家。

老鼠們都非常贊同這方法，紛紛起立鼓掌。

“既然大家都同意，那有誰自愿去給那只壞貓掛上鈴鐺呢？”老鼠族長問。

“看來沒人愿意去，這個(gè)建議是你提的，我看就由你去好了。”

“我……我不去，你還是找別人吧！”說完，老鼠丙就不再說話了。

結(jié)果，討論到最后都沒有老鼠敢去，所以直到現(xiàn)在，那群老鼠仍然被那只貓追得死去活來！

《給貓掛鈴鐺的故事》大家都聽過，這個(gè)故事當(dāng)中的場景跟企業(yè)里面的管理問題有相似之處。很多時(shí)候企業(yè)都在追求制度的完美，簡單地認(rèn)為制定出了制度、方案，就等于解決了問題。事實(shí)并非如此?？茖W(xué)合理的制度、方案是執(zhí)行的前提，如果制度、方案脫離實(shí)際，就根本談不上執(zhí)行了。正如故事當(dāng)中“給貓掛鈴鐺”的這個(gè)方案看似完美，但執(zhí)行起來卻困難重重，或者說根本不具備執(zhí)行性，這樣的方案就是無效的。

我和一些企業(yè)老板說過：“我們企業(yè)里面真的不缺少流程制度，但是又沒有流程制度。”這句看似很矛盾的話卻是很多企業(yè)的真實(shí)寫照。“不缺制度”是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的確制定了很多制度，但是這些制度很多是依據(jù)ISO文件抄變而來的；有些企業(yè)的文件是由職能部門“閉門造車”寫出來的。這樣的流程制度脫離實(shí)際，得不到多數(shù)人認(rèn)可，形同虛設(shè)，最后，企業(yè)老板、高管抱怨執(zhí)行力低也就不足為奇了。

要想提升執(zhí)行力，前文提到要將執(zhí)行力量化，量化就意味著必須得有針對性，而且得依照流程制度來進(jìn)行稽查。所以，企業(yè)提升執(zhí)行力要從流程、方案、制度的頂層設(shè)計(jì)上考慮其可行性、嚴(yán)謹(jǐn)性。

那么，什么樣的流程制度才能確保其是切實(shí)可行的呢？

朗歐企管在給企業(yè)做管理咨詢輔導(dǎo)的時(shí)候，老師們前期會做大量的“流程卡”，而不是程序文件。只有一項(xiàng)一項(xiàng)具體的工作才有利于檢查，只有檢查才能夠?qū)?zhí)行力進(jìn)行量化，才能一步一步提升執(zhí)行率。

“流程卡”就是將企業(yè)里各項(xiàng)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)抽取出來，通過控制這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來保障整體流程的運(yùn)行。

怎樣制定“流程卡”呢？

主要有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

訂單評審流程卡范本

1、流程的重點(diǎn)要素

每份流程卡當(dāng)中必須有三個(gè)要素，分別是標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)就是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)，就是“怎么做”；制約指的是要有監(jiān)督制約的主體，即誰去檢查；責(zé)任是指如果沒有按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行要承擔(dān)什么樣的責(zé)任。這三個(gè)要素缺一不可。

為什么要有這三個(gè)要素呢？其實(shí)企業(yè)中很多現(xiàn)有的程序文件里面都有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)很好，但是沒有制約和責(zé)任，就很難被執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)，好比是十字路口的紅綠燈，制約就是攝像頭，而責(zé)任就是違章處罰。如果沒有攝像頭、沒有違章處罰的話，可能有很多人會闖紅燈。這就是中國式管理的現(xiàn)狀。標(biāo)準(zhǔn)是處罰的依據(jù)，制約就是檢查，責(zé)任是最終結(jié)果的體現(xiàn)。

2、制定“標(biāo)準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)

每一條標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中要有明確的責(zé)任人、完成時(shí)間和明確的任務(wù)，我把這個(gè)稱之為“小三要素”。

我在蕪湖的一家企業(yè)經(jīng)歷過這樣一件事情：企業(yè)下達(dá)了一個(gè)任務(wù)書（朗歐企管的管理咨詢項(xiàng)目都會在項(xiàng)目推行過程中下達(dá)任務(wù)書），規(guī)定任務(wù)要周六前完成。周六，稽查員便根據(jù)這個(gè)任務(wù)書去檢查任務(wù)的完成情況，結(jié)果被檢查人對稽查員說：“今天是星期六沒錯(cuò)，可是還沒到24點(diǎn)??！你要是24點(diǎn)來檢查任務(wù)，我肯定能完成?！睆倪@件事以后，我們要求所有流程文件都要有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

“品質(zhì)部負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)部品質(zhì)異常的及時(shí)處理。”諸如此類的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)的流程文件里面常見的一種標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)方式，但在流程卡當(dāng)中我們要求通過非常具體的節(jié)點(diǎn)去控制，先把流程卡上的任務(wù)一個(gè)一個(gè)做好之后再去做流程的梳理。按照流程卡的要求，以上標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)改為：“品質(zhì)部一線的品檢員每天8點(diǎn)~9點(diǎn)到A生產(chǎn)線，跟A線班組長一起巡視，檢查品質(zhì)有無異常。如有異常，須在15分鐘以內(nèi)提出解決方案?！边@就是具體的任務(wù)。只有這樣制定出來的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠被檢查，才能夠被考核，否則又將出現(xiàn)扯皮推諉的現(xiàn)象。

3、明確責(zé)任

在制定流程卡的時(shí)候，每一項(xiàng)任務(wù)都要有相對應(yīng)的責(zé)任。但在追究責(zé)任的過程當(dāng)中，處罰的金額不能過大。

朗歐企管的老師在項(xiàng)目上經(jīng)常會被質(zhì)疑，企業(yè)方認(rèn)為這么小的處罰金額（一般都是2元、5元、10元），員工會覺得被處罰了也無所謂。但其實(shí)處罰并不是目的，通過一項(xiàng)一項(xiàng)任務(wù)地抓執(zhí)行，通過反反復(fù)復(fù)地檢查，最后改變大家的工作習(xí)慣才是目的。

所以，管理動作執(zhí)行的重點(diǎn)在于檢查頻次，而不在于單次處罰的金額。高頻次就意味著不能高金額，只有低金額才能高頻次，才能有時(shí)間改好習(xí)慣。改習(xí)慣，抓執(zhí)行，不要有“懶漢思想”，任何一個(gè)管理者都不要試圖通過一種做法、一次重罰就能夠提升執(zhí)行力。要通過反反復(fù)復(fù)地抓，反反復(fù)復(fù)地做，量變才能產(chǎn)生質(zhì)變。當(dāng)一個(gè)假動作被反反復(fù)復(fù)地做了幾千次，假動作都會變成真動作。習(xí)慣就是這么養(yǎng)成的，只有這樣，執(zhí)行率才能提高，企業(yè)的執(zhí)行力才會強(qiáng)。

4、組織研討

在制定流程文件的過程中，切忌“閉門造車”。在企業(yè)里，當(dāng)員工不執(zhí)行，管理者去追究責(zé)任的時(shí)候，員工說：“不知道，不清楚?！庇行┤藭J(rèn)為員工是在敷衍。我不排除有這種可能，但我認(rèn)為更多的是由于企業(yè)的管理沒有到位。流程文件的初稿制定出來以后，主導(dǎo)文件制定的部門必須得組織執(zhí)行人員、檢查人員以研討會的方式一起對初稿進(jìn)行研討。在研討的過程中大家可以各抒己見，針對文件的合理性發(fā)表意見。其實(shí)，這個(gè)研討的過程就是執(zhí)行人與檢查人對流程、制度文件的認(rèn)同和學(xué)習(xí)過程。很多企業(yè)忽略了這個(gè)最重要的環(huán)節(jié)。

在研討階段要充分尊重大家的意見。很多人會擔(dān)心：“這樣制定的流程還能代表組織的利益么？”其實(shí)，員工都是這個(gè)企業(yè)、這個(gè)行業(yè)中的“專家”，做得到抑或做不到員工心里都很清楚。研討過后，相關(guān)人員要進(jìn)行會簽，簽字為據(jù)，這樣就不會出現(xiàn)究責(zé)的時(shí)候有“我不知道”的情況了。一旦簽字生效，就要保證企業(yè)流程制度的權(quán)威性，任何人都得遵守并不得隨意更改。

5、流程文件試運(yùn)行

當(dāng)流程制度會簽后，通常要對文件進(jìn)行1~3個(gè)月的試運(yùn)行。每一份流程文件不可能一次就寫到完美，都是在不斷執(zhí)行的過程中逐步完善的，可以將文件命名為“A0版”“A1版”“A2版”等。
 
試運(yùn)行可以為流程糾錯(cuò)和及時(shí)修訂留出一定的余地，特別是一些事關(guān)員工經(jīng)濟(jì)利益的流程規(guī)定。但是試運(yùn)行要有一個(gè)確定的時(shí)間段，如一個(gè)月或三個(gè)月，一般都設(shè)定在三個(gè)月以內(nèi)。企業(yè)要樹立制度流程的權(quán)威，首先就一定不能朝令夕改，這樣才能避免流程制度本身的隨意性。

6、流程文件的正式推行

完成上述步驟以后，也就意味著一份切實(shí)可行的流程文件可以被正式推行了。在推行的過程中，一定要強(qiáng)調(diào)公司流程的權(quán)威性，上至總經(jīng)理，下至一線員工，都必須依照文件中的要求執(zhí)行。不能有一次特例，因?yàn)橛辛艘淮翁乩院缶蜁械诙?、第三次…?/P>

在流程的執(zhí)行層面沒有驚天動地的大動作，只有一次一次實(shí)實(shí)在在的執(zhí)行。一次執(zhí)行不到位就相當(dāng)于大堤上的蟻穴，就會影響公司整體流程的權(quán)威性，最終又會回到老板靠身份、靠人盯人來管理企業(yè)的粗放式管理上面來了。

7、不斷修訂

中小企業(yè)每天都在變化，所以流程文件也要根據(jù)公司的具體情況而不斷地進(jìn)行修訂，這樣才能保證流程文件適合企業(yè)當(dāng)下的狀態(tài)。

結(jié)語

流程文件不在于大而全，而在于能否有效執(zhí)行，能否對員工的操作動作起到規(guī)范作用，朗歐作業(yè)流程卡就是將程序文件當(dāng)中具體的操作動作列出來，卡住的是一個(gè)一個(gè)具體的動作，同時(shí)解決怎么做？怎么檢查？怎么獎(jiǎng)罰？這三個(gè)問題。有明確的責(zé)任人、檢查人、執(zhí)行時(shí)間，這樣才能保障流程的有效執(zhí)行。關(guān)注朗歐企管微信公眾號，回復(fù)關(guān)鍵詞“流程卡”獲取本文流程卡范本。

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