導(dǎo)讀：這幾天在跟企業(yè)家互動和溝通的過程當(dāng)中，有兩個老板都問我同樣一個問題：“張老師，我們企業(yè)給員工的待遇，相比同行而言,屬于中等偏上的水平了，但為什么他們的幸福感并沒有隨著‘高薪’而提升呢？很多員工依然對工作不努力、不上心，不懂得珍惜……”

這個問題引發(fā)了我很多的思考，為什么我們的收入多高我們都覺得不算高？為什么我們的收入高了幸福感卻沒有相應(yīng)的增加呢？
“適應(yīng)性偏見”

一個人從大學(xué)畢業(yè)出來社會就業(yè)，從收入三五萬一年的職場小白，到年薪十多萬，再到二三十萬年薪的職場精英，收入在不斷地增加，但我們總感覺到“不高、不夠”。

我們誤以為收入高了，我們的幸福指數(shù)也會越來越高，所以，我們一直在追求高收入的路上，然而，“高薪”和“快樂”并非成正比，它并沒有給我們帶來持續(xù)性的幸福感。就像改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，信息化水平越來越高，人民的物質(zhì)生活水平也提高了不少，但貌似人跟人之間的幸福感卻沒有那么高。究竟是什么原因呢？

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個專業(yè)的術(shù)語叫“適應(yīng)性偏見”，人們常常低估了自己的適應(yīng)能力，從而高估某些事情在一段時間之后對自己的影響。通俗講，“適應(yīng)性偏見”就是人們對好的、壞的環(huán)境，經(jīng)過一定的時間后，最終都能適應(yīng)的強(qiáng)大的行為心理，這是人的一個本能。

在職業(yè)發(fā)展過程中，雖然我們的收入在不斷地增長，但在“適應(yīng)性偏見”這個本能的影響下，我們很快就適應(yīng)了這種“高薪”的狀態(tài)，甚至習(xí)以為常。高收入帶來的動力和喜悅不可否認(rèn)是真真實(shí)實(shí)發(fā)生過的，但這種幸福感往往不能持續(xù)。所以，我們總認(rèn)為收入多高都覺得不算高，還想著要更高、更好。

舉一個生活當(dāng)中“適應(yīng)性偏見”的例子。比如，一個人在路上撿到 100 塊錢，剛要高興，這 100 元被風(fēng)吹走了，雖然也沒損失，可大部分人都會覺得不開心。據(jù)說人們面對完全相同的損失和收益，損失帶來的負(fù)效應(yīng)，是收益帶來正效應(yīng)的 2.5 倍。

但其實(shí)，這100塊錢本來就不是屬于這個人的呀！當(dāng)他俯身準(zhǔn)備去撿錢的時候，心理其實(shí)已經(jīng)適應(yīng)了那100塊錢是他的這個狀態(tài)；當(dāng)100塊錢被突如其來的狂風(fēng)吹走的時候，心理會產(chǎn)生一個巨大的落差，這種落差和過程讓他覺得比自己丟了100塊錢還要難受，其實(shí)這就是我所言的“適應(yīng)性偏見”。
那么，怎么面對，怎么應(yīng)對這種適應(yīng)性的偏見呢？或者講我們怎么樣讓自己收入高了，提高我們的幸福感？我從個人自身的角度和企業(yè)管理的角度來闡述。

1、個人自身的角度。

（1）心懷感恩，關(guān)注自己的生理需求。

前兩天我去了廣東四會的六祖寺，在六祖寺的1樓有一個素食餐廳(這個餐廳是對外營業(yè)的),當(dāng)我在點(diǎn)菜的時候，師兄就在旁邊一個勁地提醒：“你們?nèi)齻€人點(diǎn)這些菜夠了吧，吃得完嗎？”這讓我聯(lián)想到了在酒店吃飯的時候的另一個場景：服務(wù)員總會在旁邊拿著菜單，不厭其煩地跟你介紹招牌菜有哪些？詢問你還要點(diǎn)什么菜？

這兩個場景產(chǎn)生了一個非常強(qiáng)烈的對比，一邊關(guān)注的是你的生理需求——“你真的吃得完這么多嗎？”在廟里吃飯是很莊重的，“食不言、寢不語”，吃飯的時候很專注，要感恩三寶，所以，在廟里吃飯的時候，這個師兄在旁邊關(guān)注的是你的生理需求：你夠不夠吃，能不能吃得飽，能不能吃得好，能不能吃得完？而在酒店吃飯呢？服務(wù)員關(guān)注的是你的心理需求：“我點(diǎn)的這個菜，撐不撐得起這個面子呢？對不對得起我的朋友呢？我要點(diǎn)山珍海味才夠面子……”其實(shí)，這些是屬于心理需求的范疇，所以，當(dāng)我們應(yīng)對這種適應(yīng)性的偏見時，要心懷感恩。

我們要懂得感恩一切的福報(bào)，作為員工，你要感恩公司給你今天穩(wěn)定的工作，穩(wěn)定的收入；作為企業(yè)家，當(dāng)你從大學(xué)畢業(yè)到職場一路晉升再到自己創(chuàng)業(yè)，當(dāng)你收入有一百萬、一千萬、一個億的時候，每一個階段，都要學(xué)會珍惜當(dāng)下的福報(bào)，要心懷感恩，感恩周圍一切的人、事、物。

然后要關(guān)注自己的生理需求，就是我自己生活究竟需要什么？而不是一味地在心理需求上面用力。因?yàn)樯硇枨笫怯邢薜?，而心理需求是無限的，生理需求演變出來的是本身的、本質(zhì)的需求，而心理需求會變成我們無盡的欲望，也就會變成“貪、嗔、癡”。所以，這是對于我們每個人來講，我們要心懷感恩，關(guān)注自己的生理需求。

（2）學(xué)會對比幸福感。

很多人會說：“張老師，你所言的對比幸福感，我比這個人還好一點(diǎn)，我在公司里面還差不多，那我是不是就消極了呢？”這個“對比幸福感”并不是消極層面的東西，這是讓我們產(chǎn)生心懷感恩，關(guān)注心理需求的一種可操作性的方式。

比如，每天30分鐘的新聞聯(lián)播，總會講講中國人民過得很幸福，而國外哪個地方又在打仗，其實(shí)這就是一種對比幸福感，而當(dāng)你走出國門發(fā)現(xiàn)的確也是這樣，所以現(xiàn)在我們經(jīng)常講，“越出國就會越愛國”，你去歐洲，你就會覺得中國很有活力；你去非洲，你就會覺得我們的物質(zhì)生活條件真的非常優(yōu)越。

我們在平常的工作過程當(dāng)中也要學(xué)會對比，跟自己的過去對比，跟朋友、跟同事對比，這種對比不是攀比，而是一種讓自己產(chǎn)生幸福感，增加幸福感的一種可操作性的方式，也不是消極對待，反而會讓你更加積極地珍惜當(dāng)下一切的福報(bào)，從而在珍惜、感恩的心態(tài)下，更加充滿動力和激情去工作。

（3）通過承擔(dān)更多的責(zé)任讓自己有成就感，通過成就感來提升幸福感。

很多人花很多精力去追求那些以為可以給自己帶來長久快樂的東西，比如說“高薪”，結(jié)果“高薪”并未換來快樂，根源在于人的“適應(yīng)性偏見”，我們對“高薪”等物質(zhì)的追求很快就產(chǎn)生適應(yīng)性，因此，“高薪”所帶來的幸福感依然不強(qiáng)。

另一方面，當(dāng)前的企業(yè)環(huán)境，各種原材料成本、人工成本不斷攀升，企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營就必須得使其人力成本、薪資成本處于可控的范圍之內(nèi)，當(dāng)我們的收入達(dá)到一定程度的時候，并在所在行業(yè)中，處于中等偏上的水平，在這種情況下，通過“加薪”的方式來提升幸福感對企業(yè)而言是不現(xiàn)實(shí)的。那么，怎么辦呢？

這個時候我們就要去承擔(dān)更多的責(zé)任，通過承擔(dān)責(zé)任，然后讓自己有成就感。就當(dāng)你把企業(yè)的問題解決了，當(dāng)你能夠幫同事化解矛盾，當(dāng)你能夠幫客戶滿足需求的時候，你的成就感就起來了，成就感提升了，幸福感也就自然而然提升了。

所以，對幸福感、成就感的追求核心是責(zé)任感，責(zé)任決定成就，負(fù)責(zé)任是一種救世精神，是一種非旁觀者心態(tài)，是一種以身作則主動承擔(dān)的價(jià)值取向。

以上是從個人的角度而談的，下面從企業(yè)管理的角度來談?wù)劇?/P>

2、企業(yè)管理的角度。

（1）多給驚喜，少給承諾。

很多管理者在管理的過程當(dāng)中，習(xí)慣性地對下屬“給承諾”，比如說，“你跟著我好好干，我不會虧待你”，這就是一種承諾，也許說者無意，但聽者有心。當(dāng)你的下屬聽到你這樣講的時候，他就會記住這句話，并有一個心理暗示“我要好好干，上司、老板一定不會虧待我的”。

但這個“不虧待我”是沒有一個量化的標(biāo)準(zhǔn)的，只能到年底了看公司的營業(yè)狀況、業(yè)績，看老板的心情，這樣的方式對不對呢？對但也不對。對，是因?yàn)檫@種承諾的確是老板的初心、上司的初心、員工的初心，但是這個“好好干”、“不虧待我”在每個人、每個角色當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如，到年底了，也許你認(rèn)為你干得還可以，但老板認(rèn)為公司整體業(yè)績不太好，這個時候就會出現(xiàn)矛盾：員工、下屬會覺得上司、老板不講信用；老板、上司會覺得下屬業(yè)績不達(dá)標(biāo)，承諾到最后演變成了管理者和被管理者之間的矛盾。

為什么我講多給驚喜，少給承諾？因?yàn)楹芏鄦T工在企業(yè)里面不是做一天兩天或者三五個月，很多員工都是做三五年，甚至十年二十幾年了。作為管理者沒有必要去提前給承諾，而是要多給驚喜，當(dāng)一個員工他的工作完成好了以后，就給他一些激勵，而不是他做好一件事情以后，就想著給他把工資調(diào)上去，工資是跟責(zé)任相掛鉤的。

那么，在什么條件下才加工資呢？特別是在現(xiàn)在這種大的社會環(huán)境下，我覺得要么是你的企業(yè)效益好，經(jīng)營業(yè)績好，可以有一個整體的加薪幅度；要么員工在原來工作的基礎(chǔ)之上，承擔(dān)了更多的責(zé)任，承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，這個時候也可以加工資。

工資、底薪是跟一個人承擔(dān)的責(zé)任掛鉤的，而獎勵、激勵是跟一個人做出的工作業(yè)績掛鉤的。只要員工的工作有業(yè)績了，公司就給他激勵，而不是事情還沒做就提前承諾“你好好干，一定不會虧待你”。

我見過太多這樣的案例，很多老板在年終尾牙上面、在每個月的聚餐上面，經(jīng)常端著酒杯與員工之間互相豪言壯語。員工承諾一定要達(dá)到什么樣的業(yè)績，老板承諾你達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)獎勵多少錢……

員工豪言壯語的承諾、宣誓，老板高管豪言壯語的承諾，都“空對空”，為什么？因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)里面，老板與員工的雇傭關(guān)系的時間維度很長，很多員工在一家企業(yè)工作三五年甚至十幾年，如果老板一直秉承著當(dāng)員工做好事情以后就給到激勵，其實(shí)這種信任就會讓大家覺得公平，只要員工好好做，公司一定會知道他們的業(yè)績，一定會獎勵，這個時候給驚喜和給承諾是兩回事。

給承諾到最后的結(jié)果是什么？即使兌現(xiàn)了承諾，員工也會覺得“這是我應(yīng)該得的”也許在年初當(dāng)上司、老板“給承諾”的時候，他就已經(jīng)預(yù)見了這個結(jié)果，獎勵似乎變成理所當(dāng)然，對員工幸福感的提升沒有多大的幫助。

而給驚喜呢？員共就會有一種被肯定的感覺，有一種由衷的幸福感。

所以，管理者要在員工的幸福感上下功夫，就要多給驚喜，少給承諾。當(dāng)管理者持續(xù)、頻繁地給員工驚喜的時候，整個團(tuán)隊(duì)就會產(chǎn)生一種信任，企業(yè)就會有一種公信力，有了公信力才能有助于提高每個員工的幸福感。

（2）建立機(jī)制

用機(jī)制延長員工的幸福感。

比方說企業(yè)推行獨(dú)立核算、股權(quán)激勵、績效考核等，通過這些機(jī)制讓員工知道工作做到什么樣的程度就會有什么樣的回報(bào)，員工的幸福感就會漸漸提高，到最后，就會感恩企業(yè)。而且這個幸福感的創(chuàng)造會讓大家覺得是在自己身上用力，而不僅僅是企業(yè)老板的“發(fā)心”。當(dāng)一個人覺得幸福感的高和低，收入的高和低掌握在自己手里上的時候，他還會不好好工作嗎？當(dāng)然，我第一條講的“給驚喜”是在機(jī)制的基礎(chǔ)上來給驚喜，你不能說平常一聲不吭，到年底了突然給大家一個驚喜，管理者要考慮一年當(dāng)中每個時間階段員工的幸福感怎么來滿足的問題。

就像買東西一樣，發(fā)了工資以后拿著工資去把所需物品一次性買回來，與每個星期去買一點(diǎn)所獲取的幸福感是不一樣的。從實(shí)際的功用和實(shí)際的需求上來講，也許是一樣的；但如果，是一次性采購，所獲得幸福感是短暫的，最多管個兩三天。

就像加工資一樣，最多管三個月。剛加工資的時候老板覺得員工心態(tài)挺好，工作熱情很高漲，“我發(fā)誓要好好干，要對得起公司，對得起老板，對得起上司給我的這份信任”，但是，三個月以后，員工便適應(yīng)了，漸漸沒有了幸福感。

所以，管理者要通過機(jī)制盡可能地階段性給予員工意外的驚喜、獎勵，從而延長他們的的幸福感。

結(jié)語：幸福感很短暫，但我們可以嘗試著把幸福感人為地延長。從我們自身角度而言，要心懷感恩，關(guān)注自己的生理需求而非心理需求；學(xué)會對比幸福感；通過承擔(dān)更多的責(zé)任讓自己有成就感，通過成就感來提升幸福感。

從企業(yè)管理的角度而言，多給驚喜，少給承諾；建立機(jī)制，用機(jī)制延長員工的幸福感。只有這樣才能打破我們的“習(xí)以為常”，才能夠解決為什么我們總覺得收入多高都不算高，為什么收入越來越高幸福感卻沒有隨之增高的困惑。

長按二維碼添加關(guān)注，免費(fèi)學(xué)習(xí)管理課程

www.xiazai98.cn 廣州市企業(yè)管理咨詢公司