｜導(dǎo)讀

朗歐企管見過不少的中小民營企業(yè)老板，都非常迷信“空降兵”，總覺得大企業(yè)  出來的高管到了自己企業(yè)里，就能力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)乾坤。當(dāng)然，他們覺得自己是站在企業(yè)發(fā)展的角度，覺得企業(yè)需要人才，需要新鮮的血液，便從一些大企業(yè)、先鋒企業(yè)引入職場“空降兵”，但這些大企業(yè)出來的人卻很難融入新的企業(yè)，駕馭新的崗位，改變新的環(huán)境。這些被寄予厚望的，從大企業(yè)“空降”而來的管理者時(shí)常因水土不服而很快陣亡。短暫的蜜月，成為了諸多“空降兵”的一個宿命。

是大企業(yè)的管理者能力不行嗎？為什么大企業(yè)里的管理者很難在中小企業(yè)里面發(fā)展？朗歐企管從3個維度為你解讀，并提出破解方法。

一、朗歐企管：大企業(yè)“空降兵”難落地的3個核心原因

1.從大企業(yè)出來的人容易具備被服務(wù)的心態(tài)，主動性比較弱

之前網(wǎng)絡(luò)上有件事上了熱搜，一個網(wǎng)約車司機(jī)跑了40多公里，等了乘客30多分鐘，最后卻被乘客無情地取地取消了訂單。原因竟然是乘客認(rèn)為司機(jī)沒有主動幫她提行李。其實(shí)這是一種“巨嬰”的心態(tài)。

所謂“巨嬰”，從字面意思不難理解，就是有了成年人的年紀(jì)和身體，但心智還停留在嬰兒階段，呈現(xiàn)“幼態(tài)持續(xù)”狀，被服務(wù)的心態(tài)嚴(yán)重。

我不扯社會現(xiàn)象，我講我們的管理怎么做。我們在企業(yè)里面也是這樣，我們一些企業(yè)大了以后，層級多了以后，意味著它的職能分工越來越專業(yè)化和細(xì)化，久而久之，讓員工特別是管理者對崗位職能職責(zé)有了邊界的認(rèn)知，“這不是我的事，這是他的責(zé)任，我不負(fù)責(zé)”。朗歐企管把這種現(xiàn)象叫做管理上的“巨嬰”思想，呈現(xiàn)出來的狀態(tài)就是被服務(wù)的心態(tài)多，主動性較弱。

管理者一旦有了這種“巨嬰”的心態(tài)，便很難在中小企業(yè)生存發(fā)展。因?yàn)橄鄬τ诖笃髽I(yè)、先鋒企業(yè)而言，很多中小企業(yè)普遍存在組織結(jié)構(gòu)不合理、不健全，特別是管理粗放的企業(yè)，往往出現(xiàn)職能分工不明確、職能疊加等問題。很多時(shí)候，中小企業(yè)的管理者需要具備服務(wù)的心態(tài)，突破職能認(rèn)知的邊界，主動承擔(dān)責(zé)任，主動解決問題。

朗歐企管：管理者需要突破職能認(rèn)知的邊界

2.技能專而不通，綜合能力不足

在大企業(yè)中，制度、流程、管理等都已經(jīng)非常完善，日常工作很多都是按流程辦事，從一個節(jié)點(diǎn)流向下一個節(jié)點(diǎn)。但在中小企業(yè)需要承擔(dān)更多的工作，意味著你需要從專才向通才進(jìn)行延伸。技能專而不通，綜合能力不足是大企業(yè)“空降兵”難落地的重要原因。

3.容易將組織能力看成是個人能力

組織的力量是無形的，我們要重視組織能力的存在。

如果你聚焦在個人能力的提升上面，很多人會錯把平臺當(dāng)能力。當(dāng)自己取得了一點(diǎn)點(diǎn)成績以后，就誤以為公司的業(yè)績都是自己創(chuàng)造的。

但事實(shí)上，我們很多人缺乏對組織能力的認(rèn)知。在組織里面，對于個人而言，組織意味著賦能，意味著幫助，意味著支持。同時(shí)，這種能力又是無形的。比如，公司給你人格的背書、信用的背書，很多人沒有意識到這一點(diǎn)，動不動就是我在這個企業(yè)一年就干到了30個億，除了老板就是我，我功不可沒。

但其實(shí)離開了平臺，你可能兩個億都干不起來。為什么？因?yàn)?/span>任何一個組織它都有自己獨(dú)特的組織能力和組織賦能。你到了另外一個平臺，另外一個企業(yè)，你不可能或者不能夠完全復(fù)制平臺的能力。

很多時(shí)候我們是個人能力和平臺能力融合，才能體現(xiàn)個人的工作業(yè)績。作為管理者，你不認(rèn)識到個人能力不行，但是你不認(rèn)識到組織的能力更不行。

所以，我們很多大企業(yè)的管理者為什么很難能夠在中小企業(yè)里面發(fā)展？就是因?yàn)樗麄€人能力是可以帶過去的，但是平臺的能力他無法復(fù)制。

 朗歐企管：管理者要認(rèn)識到平臺的能力是不能復(fù)制的

二、朗歐企管：從單一型人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變

那么，從大企業(yè)到中小企業(yè)做主管，需要如何轉(zhuǎn)變，或者具備什么樣的條件呢？毋庸置疑，在大企業(yè)里，你在某一個板塊的能力是沒得說的，但正如前面所說，這樣的能力是不足以應(yīng)對制度、流程等還不夠完善的中小企業(yè)的。你可能需要隨時(shí)應(yīng)對多樣、復(fù)雜的問題，因此，朗歐企管認(rèn)為，你要從單一型人才轉(zhuǎn)變為復(fù)合型人才，這樣才能適應(yīng)中小企業(yè)的需要，以及更上一層樓。

單一型人才是什么？只有專業(yè)的技能或某一方面的技能。而復(fù)合型人才呢？我們既要有非常好的專業(yè)方面的技能，還要有較高的通用型的一些技能。我們要做通而專的人才。

你看我們國家教育體制的設(shè)計(jì)，本科其實(shí)是“通”，研究生才是“?！?，你要有個研究方向。所以現(xiàn)在我們很多人要去讀研究生，很多企業(yè)也愿意用研究生，研究生屬于通而專的人才。你會發(fā)現(xiàn)?？?、本科的畢業(yè)生什么都懂點(diǎn)，但是什么都又不懂，還需要我們自己去培養(yǎng)，這就是從教育體制的設(shè)計(jì)到我們企業(yè)里面人才梯隊(duì)建設(shè)的設(shè)計(jì)，我們要去考量的地方。

 朗歐企管：管理者要具備復(fù)合型能力

｜結(jié)語

當(dāng)你帶著大企業(yè)的能力來到中小企業(yè)時(shí)，朗歐企管建議你，首先要警惕管理上的“巨嬰”心態(tài)，正確認(rèn)知個人能力和組織能力的關(guān)系，然后努力讓自己從單一型人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

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