1、績效管理包含但不局限于績效考核。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效考核（Performance Examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC（Balanced Score Card，平衡記分卡）、KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標）及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。（以上釋義來源于百度百科）

從上面的釋義不難看出，績效管理和績效考核有著工作內(nèi)容、范圍等方面的不同。績效管理包含績效考核但不局限于績效考核，績效考核是績效管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)。

作為企業(yè)管理者和經(jīng)營者，首先要樹立的是績效管理的概念，而不是績效考核的概念。績效管理包括前期的組織目標設(shè)定、經(jīng)營目標分析和制定等工作，是一家企業(yè)從頂層設(shè)計到績效評估的系統(tǒng)性的工作。而這個過程中需要企業(yè)整個管理團隊提高專業(yè)性和管理水平。

想簡單地通過績效考核，給每個管理人員頭上掛幾個指標，單純通過改變員工的收益來做管理，無疑是懶漢管理思想呈現(xiàn)出來的一種粗暴的管理方式，這不是精細化管理所提倡的。如果管理者只把目光盯在績效考核上，就會偏離績效管理的核心，導致績效管理目標方向的迷失，起不到提升員工績效的作用，也解決不了職責不清、管理混亂的局面，反而可能會造成員工與公司的對立和員工對公司的不信任。

2、績效管理需要高層掛帥，全員參與，共同完成。

績效管理貫穿著企業(yè)的整個經(jīng)營和管理，是由內(nèi)而外激發(fā)員工的一種動力機制的設(shè)計，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。很多企業(yè)管理者錯誤地認為績效管理、績效考核是人力資源部的工作，所以企業(yè)老板、高管往往只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，再審核一下方案，最后卻招致一大堆抱怨。

人力資源部對績效管理的有效實施的確負有責任，但績效管理也不全是人力資源部的責任，在實施績效管理或是績效考核的過程中，人力資源部扮演的只是流程的制定者和制度的實施者的角色。但真正論起核心規(guī)則與具體流程數(shù)據(jù)值的確定，人力資源部其實并沒有那么專業(yè)。因此，績效管理是一個需要全員參與的事情，也是一個“一把手工程”。

特別是對于中小企業(yè)來說，老板才是這個企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，所有的管理者都應當是一名合格的人力資源專員?？冃Ч芾硇枰邔訏鞄?，樹立觀念，全員參與，共同完成。

3、團隊打造的誤區(qū)。

績效管理的目的是讓全體職員工樹立起共同的目標并通過系統(tǒng)的業(yè)績評估和評價打造和保持企業(yè)組織的活力，而活力背后的核心是團隊的打造。一提到打造團隊，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)以下幾個誤區(qū)。

（1）通過統(tǒng)一思想來統(tǒng)一行動。

一談到打造團隊，管理者首先想到的是如何統(tǒng)一團隊的思想，怎么通過思想的統(tǒng)一來指導團隊員工的行動。從哲學上來講，物質(zhì)決定意識，意識反作用于物質(zhì)，如此看來通過統(tǒng)一思想來打造團隊的做法似乎行得通。于是，很多企業(yè)大搞培訓、潛訓，而培訓、潛訓給員工們留下的印象大都是“鼓掌進來、鼓掌出去，現(xiàn)場熱血沸騰，三天后一切照舊”，這種試圖統(tǒng)一思想的方式幾乎很難改變員工的行動。因為每一個人都有每一個人的思想，企業(yè)里面有一百個人、一千個人，就會有一百種想法、一千種想法。

那應該怎么做呢？應該通過統(tǒng)一行動來塑造思想。

舉個大家熟知的例子，新兵進入軍隊后，前三個月的訓練就是班隊列：齊步走、正步走……戰(zhàn)場上誰都不會用這種步伐走路，那軍隊為什么還要對新兵進行隊列訓練呢？目的就是通過每天立正、正步走這些簡單的動作，在三個月之后，讓每個士兵具備聽從指揮，遵守紀律，行動統(tǒng)一的思想。

企業(yè)里面應當通過績效管理和基礎(chǔ)管理，讓員工的行動先統(tǒng)一起來，每天有明確的任務(wù)目標、工作計劃，并且在團隊的努力協(xié)作下來完成目標和計劃。久而久之，就會形成一種思想、一種文化。

（2）通過人情建立感情，通過感情塑造凝聚力。

通過感情來塑造團隊的凝聚力，表面上聽起來也沒有錯。禮尚往來，傳統(tǒng)企業(yè)的管理是會有一些人情世故在里面。但當企業(yè)團隊只有三五十個人的時候，可以通過感性上的關(guān)懷、人際交往中的技巧去產(chǎn)生人情，然后通過人情產(chǎn)生感恩、產(chǎn)生信任，從而認同，然后服從。人際交往能力強的管理者甚至可以用人情建立起的感情來管理一百名左右的員工。

但是，不能錯誤地認為有感情了，就有凝聚力了，整個團隊就打造好了。

事實上，很多老板、企業(yè)家在秉著這樣的思維管理的時候，是想把感情轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這種感情與其說是“感情”，不如說是“企圖”。當然,企業(yè)中要有感情、有愛，但在企業(yè)里面應當倡導的是“大愛”，是為員工和團隊的成長、為企業(yè)的發(fā)展著想的責任感，而不是為了顯示“愛”而愛，為了建立“感情”而去投入感情。

當企業(yè)規(guī)模小的時候，管理也許還能靠感情維持，但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，在200人、300人、500人、1000人左右的時候，企業(yè)管理者的感情還夠用嗎？人情還能夠照顧得那么全面嗎？很多人甚至跟老板或其他員工都沒見過幾回面。那么這時需要的是什么？需要的是流程式的制度化管理、系統(tǒng)的薪酬體系機制和流程化的系統(tǒng)性的績效管理。

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結(jié)語

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本書概述了制造型企業(yè)管理者、老板、企業(yè)員工在中小私企中現(xiàn)存的管理問題，并針對這些問題提供了解決方案，例如，如何進行績效考評，精細化管理如何細分，如何提升企業(yè)執(zhí)行力，如何做好生產(chǎn)管理等，行文通俗易懂，適合在經(jīng)營管理中遇到類似困難的廣大中小企業(yè)主閱讀，也可作為企業(yè)管理入門讀物被廣大讀者所接受。

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