｜導(dǎo)讀

有人說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些”。換句話說，光把一個(gè)人招進(jìn)來是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還要想辦法讓他愿意干、積極干、主動(dòng)干，否則你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使是一開始滿懷抱負(fù)的員工，也會(huì)慢慢激情消退，甚至躺平。那么，怎么去解決這樣的問題呢？朗歐企管認(rèn)為，這就需要我們有一個(gè)科學(xué)的績效管理體系，激發(fā)組織活力，以此源源不斷地激勵(lì)員工，促其奮進(jìn)。

這個(gè)時(shí)候，就有企業(yè)老板跟我抱怨，他們?yōu)榇艘呀?jīng)花時(shí)間、費(fèi)精力做了很多工作，結(jié)果要么是自己的績效管理難以推行，要么就是推行了但沒有取得應(yīng)有的成效。究其原因，很多都是急于求成，沒有踏踏實(shí)實(shí)做好績效管理的必要步驟。

十多年來，我?guī)ьI(lǐng)朗歐團(tuán)隊(duì)對幾百家制造業(yè)進(jìn)行深度駐廠服務(wù), 總結(jié)出績效管理體系打造的10步曲，一步一個(gè)動(dòng)作，可落地、可實(shí)操，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

第一步：設(shè)計(jì)好職員工的職業(yè)晉升通道

很多人一談到激勵(lì)人就是給錢，問漲工資能不能激勵(lì)人，那肯定能激勵(lì)人，你給我漲我肯定開心，但真正的激勵(lì)是有頂層的設(shè)計(jì)激勵(lì)。這個(gè)頂層就是你要設(shè)計(jì)好職員工的晉升通道。

我們用工廠車間來舉例。普通員工通過自己的努力，在車間里升到了班組長，然后到部門內(nèi)晉升，再到跨部門，再到工廠內(nèi)，再到集團(tuán)內(nèi)。好多集團(tuán)公司是有調(diào)崗、輪崗，或調(diào)職調(diào)崗的，甚至掛職的。再到集團(tuán)內(nèi)成立新的事業(yè)部，甚至到事業(yè)群，一個(gè)集團(tuán)到了一定程度，它成立一個(gè)新的事業(yè)部以后，既能夠讓優(yōu)秀的人才冒出來，又給予他發(fā)展的空間。用朗歐企管的話來說，這就叫不設(shè)上限，不斷裂變，業(yè)績評價(jià)，實(shí)時(shí)調(diào)整。你不要覺得自己的工廠就那么大，就一定會(huì)有上限。你要想辦法不要給它設(shè)上限，當(dāng)然前提就讓大家有追求了。

 朗歐企管：工廠車間晉升之路

第二步：分析崗位價(jià)值權(quán)重

企業(yè)的類型很多，主要是有生產(chǎn)為主型企業(yè)、研發(fā)為主型企業(yè)、銷售為主型企業(yè)。

生產(chǎn)為主型的企業(yè)，就是以作業(yè)部門為主，完全靠生產(chǎn)部來賺取利潤的企業(yè)，比如裝配加工的、五金加工的、鈑金加工的、做家具的，生產(chǎn)部的人效率高，就直接決定了你的利潤好。研發(fā)為主型的企業(yè)呢，就是以技術(shù)部門為主的。而銷售為主型的企業(yè)，重心就是放在業(yè)務(wù)部門，就是你的業(yè)務(wù)部門的權(quán)重價(jià)就要高一些。

第三步：設(shè)定績效考核指標(biāo)項(xiàng)

績效考核指標(biāo)，是績效考核必不可少的部分，是對績效目標(biāo)量化的一種表達(dá)。我們要如何設(shè)定績效考核指標(biāo)呢？在這里，朗歐企管總結(jié)了六個(gè)要點(diǎn)。

1.明確衡量單位。這個(gè)單位是數(shù)量單位，是百分比，還是分子式，還是其他什么構(gòu)成的，要明確。

2.明確所占權(quán)重。指標(biāo)的權(quán)重，即每一個(gè)指標(biāo)在績效考核中所占的比重。在績效評價(jià)指標(biāo)體系中，每個(gè)指標(biāo)都是系統(tǒng)里不可或缺的要素。在確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，既不能平均主義，又不能過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)指標(biāo)。

3.明確考評周期。考評周期，就是多長時(shí)間進(jìn)行一次績效考評。

4.確定評價(jià)規(guī)則。“無規(guī)矩不成方圓”，沒有規(guī)則，我們的績效考核很難做到公平，也就難以發(fā)揮作用。因此，我們要用組織力去評價(jià)，而不是靠個(gè)人說事。要做到公正合理的考核，就必須有公平、透明的評價(jià)規(guī)則。

5.確定責(zé)任主體。我們朗歐向來強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，必須把責(zé)任主體落到實(shí)處。如果沒有責(zé)任主體，讓誰去對這個(gè)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)呢？大家就會(huì)相互推諉、扯皮不清。所以一定要確定第一責(zé)任人。

6.確定核心指標(biāo)。就是KPI。實(shí)打?qū)嵉匕鸦A(chǔ)的做好，確定核心的指標(biāo)，也不要多，比如，班組長的核心指標(biāo)就兩個(gè)：一次交檢合格率和人均產(chǎn)量。績效考核最忌的就是貪大求全和以偏概全。

 朗歐企管：某造紙廠品質(zhì)部經(jīng)理績效指標(biāo)（范例）

第四步：確定數(shù)據(jù)來源與監(jiān)控方式

準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效考核的重要依據(jù)，因此，數(shù)據(jù)的來源要可靠，對它的監(jiān)控也必須是有效的。針對數(shù)據(jù)來源與監(jiān)控方式，我們要把握住以下六個(gè)方面。

第一，數(shù)據(jù)的橫向統(tǒng)計(jì)。做績效一定要保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，這就需要進(jìn)行橫向統(tǒng)計(jì)。因?yàn)闄M向統(tǒng)計(jì)，就要求考核的數(shù)據(jù)由利益相關(guān)部門來統(tǒng)計(jì)。既然它們互相是利益制衡的，那么數(shù)據(jù)就不能是自己隨意制造了。

第二，指標(biāo)的具象、量化。管理者不要靠感覺打分，到時(shí)候交上來的表都是90多分，這就沒有任何區(qū)分度，也就沒法去分錢了。

第三，統(tǒng)計(jì)方式的明確。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就要確定指標(biāo)計(jì)算方法，以此計(jì)算和評估關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)的表現(xiàn)。

第四，形成數(shù)據(jù)鏈條。在企業(yè)里，所有的表單和數(shù)據(jù)，只有通過表單流和數(shù)據(jù)流的建立，形成數(shù)據(jù)鏈條，讓數(shù)據(jù)從哪里發(fā)出就要回到哪里去，才能最終成為一個(gè)閉環(huán)。這樣的數(shù)據(jù)拿來考核，才能真正達(dá)到績效管理的目的。

第五，設(shè)定監(jiān)控主體。每一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，都需要受到監(jiān)控，因此需要設(shè)定監(jiān)控主體。比如，考核PMC部門的訂單準(zhǔn)交率，監(jiān)控主體就應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門。這個(gè)監(jiān)控主體的原則叫利益相關(guān)原則，就是一定是他的利益相關(guān)方。

第六，明確監(jiān)控的周期。就是你多久來一次，多久監(jiān)控一次。

 朗歐企管：**企業(yè)數(shù)據(jù)橫向評估表（范例）

朗歐企管：**公司關(guān)鍵數(shù)據(jù)表（范例）

第五步：歷史數(shù)據(jù)的演算及總額控制

第一，通過歷史實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行演算。我們做績效的時(shí)候，就要關(guān)注績效成本產(chǎn)值比。就是我們花多大的績效成本去管理企業(yè)，這就要通過歷史實(shí)際的數(shù)據(jù)去進(jìn)行演算。

第二，績效成本效益整體核算。績效成本效益整體核算，就是績效工資產(chǎn)值比。

第三，明確調(diào)整周期及調(diào)整方案。在績效方案里面，一定要有明確的調(diào)整周期，比如告訴大家這個(gè)方案是一年之內(nèi)不變的，要按照這個(gè)方案來執(zhí)行，但是明年是要調(diào)整的。當(dāng)企業(yè)形成了這個(gè)調(diào)整的規(guī)律以后，員工的心態(tài)就可以能屈能伸了，因?yàn)閱T工也跟著企業(yè)的方案周期慢慢養(yǎng)成習(xí)慣了。

第六步：確定考核值

確定考核值，就是要確定考核的目標(biāo)。我們通常會(huì)用量化的數(shù)值來呈現(xiàn)。因此，如何確定考核值非常關(guān)鍵。如何確定考核值？就是三個(gè)“可”、三個(gè)“化”。

1.三個(gè)“可”，指的是可實(shí)現(xiàn)、可衡量、可持續(xù)。

第一，可實(shí)現(xiàn)。我們在確定考核值的時(shí)候，一定要是可實(shí)現(xiàn)，就是它一定是能夠拿得到的。你不要畫個(gè)空中樓閣，讓他想努力去拿但結(jié)果是無論如何也到不了的，這樣的考核值是沒有意義的。

第二，可衡量。雖然很多企業(yè)大多奉行可量化的考核值，但實(shí)際上考核值既可以通過定量衡量，也可以通過定性衡量，只是無論你用哪種方式，最終呈現(xiàn)的值是要可衡量的。

第三，可持續(xù)。這個(gè)考核值不是一次性的，它是在很長一段時(shí)間里可持續(xù)的。

2.三個(gè)“化”，指的是標(biāo)準(zhǔn)化、階梯化、動(dòng)態(tài)化。

第一，標(biāo)準(zhǔn)化。考核值要標(biāo)準(zhǔn)化，比如你不能今天用計(jì)件模式，，明天又用計(jì)時(shí)模式，這就會(huì)損害員工的積極性。

第二，階梯化。就是考核值是要有階梯的，就像職等職級，你不能只給一個(gè)值，讓他實(shí)現(xiàn)完就完了，或者給一個(gè)值讓他永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了。

第三，動(dòng)態(tài)化。測評周期設(shè)定好了以后，一定要讓他的績效是動(dòng)態(tài)的。我們叫四能教育，即能左能右能上能下，能屈能伸能高能低。

第七步：成立績效測評委員會(huì)

績效測評委員會(huì)，朗歐企管提醒大家，一定要注意這5個(gè)要點(diǎn)。

第一，績效一定要對比“付出”而不是對比“得到”。比如，給優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)的時(shí)候，我們要引導(dǎo)大家去關(guān)注優(yōu)秀員工為什么會(huì)被評為優(yōu)秀員工，而不是頒發(fā)給他的500塊錢。這叫對比“付出”而不是對比“得到”。

第二，績效必須考評結(jié)合。“考”指的是結(jié)果，“評”指的是綜評。一個(gè)考，一個(gè)評，考的是數(shù)據(jù)，評的是公平。

第三，考評結(jié)果必須周期性地公布。績效管理的目標(biāo)是幫企業(yè)增效，幫助員工增收，把考評結(jié)果周期性地公示出來，就像運(yùn)動(dòng)員公布成績一樣，會(huì)激發(fā)更大的潛能。

第四，原則公平是永恒的目標(biāo)。遵循公平原則的績效測評，才能使得績效測評得到有效的落實(shí)，才能更好地使得績效結(jié)果得到應(yīng)用，以激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

第五，公開、公平本身就是一種很好的激勵(lì)。公平能夠產(chǎn)生力量，如果干多干少都一樣，努力和不努力的結(jié)果也是一樣的，員工就會(huì)覺得心理不平衡，也會(huì)覺得企業(yè)很不公平，那么他們一定不愿意去努力工作。

朗歐企管：**公司月度績效分配表

第八步：進(jìn)行績效面談

考核值也定了，績效方案也定了，這個(gè)時(shí)候就要拿著做好的這些東西，開始面談。

第一步，做好面談準(zhǔn)備。你得把前面的這些工作都復(fù)盤一下，然后根據(jù)面談?wù)叩奶攸c(diǎn)，做靈活的變通，不要對著誰都是一個(gè)模板。

第二步，明確目的和期望。你要告訴面談?wù)?/span>，給他定這個(gè)績效的目的是什么、期望他做什么。

第三，業(yè)績和問題要有共識。進(jìn)行績效面談的時(shí)候，你就要清楚他的業(yè)績是怎樣的，他還有哪些問題，你要跟他達(dá)成共識，比如達(dá)成了需要改善的共識，那么接下來你就可以告訴他改善的方案。

第四步，明確方案和對策。如果出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)了偏差，比如數(shù)據(jù)出現(xiàn)了突高或者突低，員工拿不到怎么辦？你的對策是什么？

第五步，制定行動(dòng)計(jì)劃。在跟面談?wù)哌_(dá)成共識的時(shí)候，除了在結(jié)果上要對他提要求，還要在過程上對他提要求，這個(gè)主要表現(xiàn)在他的行動(dòng)計(jì)劃，如果他沒法自己計(jì)劃出來，那么，你也可以幫助他一起現(xiàn)場梳理出來。

第六步，追蹤和驗(yàn)證結(jié)果。績效方案是一定要有追蹤和驗(yàn)證結(jié)果的，否則你也無法判斷這個(gè)績效是否合理，是否對員工起到了激勵(lì)的作用，或者員工在執(zhí)行的時(shí)候，是不是有難以執(zhí)行的地方，或者有哪些地方是值得長期推行的。

 朗歐企管：面談是有步驟和技巧的

第九步：制定并推行績效管理制度

第一，數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)流程化。績效管理是以真實(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為信息依據(jù)的，不管是績效考核，還是績效改進(jìn)，都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。對此，朗歐企管的經(jīng)驗(yàn)是我們要強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)，還要注重流程的建設(shè)，讓數(shù)據(jù)的每一個(gè)來源、每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是在規(guī)范化、流程化的過程中生成的。

第二，過程關(guān)注常宣導(dǎo)。績效宣導(dǎo)指的是企業(yè)通過傳達(dá)、宣傳、強(qiáng)化與績效管理相關(guān)的信息，提高員工的績效。而員工則通過績效宣導(dǎo)，知道自己要完成什么任務(wù)，明確了自己的目標(biāo)、職責(zé)和工作重點(diǎn)等。

第三，分部試行樹榜樣。你在做薪酬績效改革的時(shí)候，一定不要全面推行，而是要以點(diǎn)帶面，分部試行樹榜樣。比如，你的企業(yè)有1,000人，這個(gè)人數(shù)是比較多的，如果你一下子讓各個(gè)部門都去做績效，到時(shí)候你連糾偏都來不及，處理異常也來不及。

第四，績效成本要可控。企業(yè)經(jīng)營需要績效和成本的平衡。因此，我們在預(yù)算績效評價(jià)的時(shí)候，就要考慮到績效管理過程中，成本能不能得到有效的控制，會(huì)不會(huì)造成資金損失浪費(fèi)的情況，等等。

第五，調(diào)整周期提前設(shè)。對于績效方案調(diào)整的周期，你一定要提前設(shè)定，提前告訴員工，你不要等到有問題了再跟大家說績效要調(diào)整了。

第六，高壓打假保公平。只有公平公正的績效，績效才能發(fā)揮它的激勵(lì)作用，如果有員工對績效考核弄虛作假，公司要零容忍。

第十步：定期召開績效報(bào)告會(huì)

最后一個(gè)步驟是定期召開績效報(bào)告會(huì)。會(huì)議的參與者包括被考核者（員工）、考核者（上級領(lǐng)導(dǎo)）、薪酬或績效委員會(huì)成員、人力資源部。

1.被考核者：工作匯報(bào)，提出問題

在會(huì)議上重點(diǎn)任務(wù)是做工作匯報(bào)，并提出問題。具體來說，就是匯報(bào)上個(gè)月的總結(jié)和本月的計(jì)劃，提出需要支持與協(xié)助的工作內(nèi)容。

2.考核者：點(diǎn)評建議，業(yè)績要求

要對被考核者的匯報(bào)內(nèi)容做出點(diǎn)評，并針對問題提出自己的解決建議和指示。

3.薪酬/績效委員會(huì)：評價(jià)確認(rèn)，形成紀(jì)要

要針對上階段的績效和下一階段的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)確認(rèn)，并就關(guān)鍵事件形成會(huì)議決議。

4.人力資源部:數(shù)據(jù)稽查，結(jié)果追蹤

要做好數(shù)據(jù)核查和結(jié)果追蹤。具體來說，人力資源部要根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行績效核算通報(bào)，進(jìn)行報(bào)告結(jié)果的核查和相關(guān)數(shù)據(jù)的核實(shí)，并追蹤各個(gè)部門的績效完成情況。

 朗歐企管：定期召開績效報(bào)告會(huì)，其實(shí)也是一種復(fù)盤

｜結(jié)語

很多企業(yè)都在做績效管理，但是管理效率卻越來越低。這主要是因?yàn)榭冃Ч芾?/span>流于形式，所以，員工排斥，管理層糟心，老板不滿意，大家對此都深感無力和壓力。其實(shí)做績效管理，說難也難，說容易也容易，總結(jié)起來，其實(shí)就是四句話，送給大家。第一，晉升通道是基礎(chǔ)；第二，人才測評是關(guān)鍵；第三，機(jī)制設(shè)計(jì)是要訣；第四，過程關(guān)注是核心；第五，嚴(yán)謹(jǐn)慎行是宗旨。