導(dǎo)讀：知情是管理的“要害”，知情是最偉大的力量。很多企業(yè)的管理問題，根源就在于下面的員工做的事情，老板、管理層不知道。自己不知情，只能求助于別人。所以，經(jīng)常有老板問我：“張老師你能不能幫我介紹一個(gè)在同行業(yè)做過高管，能力還可以的人……”很多老板高價(jià)去請(qǐng)所謂的“高人”，到最后，卻發(fā)現(xiàn)這種試錯(cuò)的成本太高了。

朗歐咨詢?cè)谶M(jìn)駐企業(yè)之后有一個(gè)宗旨：立足于培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有的職員。我們很少到外面去招“高人”進(jìn)來，即使招人也是招操作性的工種，如計(jì)劃員、物控員……絕對(duì)不會(huì)在外面招一個(gè)老總，并寄希望于他能把企業(yè)管好。當(dāng)然也有這樣有能力的人，但，這是跟中五百萬彩票一樣的幾率。因此，我們還是要從自己身上下功夫，練就“知情”的功夫。

怎么樣做到知情呢？就是要將個(gè)體知情打造成系統(tǒng)知情。

系統(tǒng)知情是相對(duì)個(gè)體知情而言的。個(gè)體知情是“打小報(bào)告”；系統(tǒng)知情是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行管理，并且讓企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)形成公開透明的、相互制約的關(guān)系。

我曾經(jīng)問過一個(gè)老板：“我們采購的問題大不大？我們采購的成本在同行中怎么樣？”那個(gè)老板跟我說：“我們的采購沒事，采購部是我的小舅子在管?！彼X得任人唯親沒關(guān)系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老板，招一個(gè)他的親戚做普通員工，跟這個(gè)員工說：“不要告訴任何人你是我的親戚，但是記住一條，只要下面議論什么，你晚上打電話告訴我就行了?！?/P>

這就是個(gè)體知情，這種“打小報(bào)告”式的管理是很難促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長的。

系統(tǒng)知情是很重要的，古代皇帝批奏折的時(shí)候，很多時(shí)候只批三個(gè)字：“知道了！”下面的大臣就膽顫心驚：“皇帝知道事情的原委了，還是表示我在里面搞的小動(dòng)作他也知道了……”現(xiàn)如今，我們企業(yè)里面的現(xiàn)象恰恰相反。下屬向老板匯報(bào)工作，老板會(huì)說：“沒事，你做事，我放心，你只要告訴我財(cái)務(wù)要給多少錢就行了……”

很多老板會(huì)講，我一個(gè)幾億身家的老板，還有別的項(xiàng)目在做，怎么可能天天在車間，怎么可能事事都知情呢？這里的系統(tǒng)知情，不是要老板天天下車間，而是通過技術(shù)手段、系統(tǒng)管理來了解企業(yè)情況。企業(yè)規(guī)模再大，每天至少也要查看企業(yè)數(shù)據(jù)。

通過我們的管理變革以后，運(yùn)用技術(shù)手段，老板每天只要打開手機(jī)，就能知道今天這個(gè)貨出了沒有？提報(bào)的問題解決了沒有？每個(gè)流程的執(zhí)行率怎么樣？各項(xiàng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)是多少？公司里面各個(gè)部門之間相互制約，問題會(huì)在各個(gè)部門的職能工作中自動(dòng)呈現(xiàn)出來，這就是系統(tǒng)知情。

系統(tǒng)知情，要求我們做到公開透明。

比如，老板有個(gè)親戚在公司，作為老板要公開透明地讓大家知道這個(gè)人是他的親戚。

公開透明本身就意味著一種正義。做任何一件事情敢于公開、不怕別人知道，就夠了。稻盛和夫推行阿米巴經(jīng)營，把每一筆經(jīng)營帳目都算的清清楚楚；松下幸之助在企業(yè)里面推行“透明玻璃式管理”也都是這種管理指導(dǎo)思想。任何事情，只要敢公開、能夠公開，這件事情就不會(huì)錯(cuò)到哪里去。

公開透明是化解矛盾，解決管理問題，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)聲音的最好工具。

我曾經(jīng)在一個(gè)家具廠遇到了一件事：木工車間做好了一卡板貨，但是白胚車間卻沒活干，停工待料了3天時(shí)間。老板找到他們的時(shí)候，兩個(gè)車間的人還在爭吵。下工序說：“他做好了但沒送給我，也沒交接?！鄙瞎ば蛘f：“我做好3天了，是他沒過來拉貨?！币粋€(gè)沒送，一個(gè)沒拉，到底誰對(duì)誰錯(cuò)？

而系統(tǒng)知情就是什么事情都讓大家知道。其實(shí)很多問題，歸根結(jié)底，就在于我們很多只是個(gè)體知情，或者只是某個(gè)部門知情，而不是公開、透明的系統(tǒng)知情。

實(shí)實(shí)在在地做事，真有問題，擺在臺(tái)面上大家都清楚。

系統(tǒng)知情使企業(yè)靠的是組織運(yùn)作，而不是個(gè)人的責(zé)任心。很多中小企業(yè)是靠個(gè)人的責(zé)任心在運(yùn)作，比如，這個(gè)倉庫主管責(zé)任心強(qiáng)一點(diǎn)，他的倉庫可能就管得好一點(diǎn)。但是，企業(yè)的組織運(yùn)作好了以后，流程完善了以后，車間領(lǐng)料員不開單領(lǐng)料不行，倉庫發(fā)料員不按單發(fā)料也不行，這里面就存在橫向制約的關(guān)系。如果我們能夠做到公開，能夠做到系統(tǒng)知情，就意味著我們都在事情上面。

這里面其中的關(guān)系要做了很多年職業(yè)經(jīng)理人后才能有所體悟。當(dāng)一件事情，不能夠完全把它公開，不能夠完全做到系統(tǒng)知情，就有可能是在靠個(gè)人的責(zé)任心和管理能力在運(yùn)作，這就是對(duì)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的依賴。

比如，當(dāng)生產(chǎn)部去領(lǐng)料的時(shí)候，要根據(jù)BOM表生成的套料單去領(lǐng)料。采購部也根據(jù)套料單去采購物料，從PMC部依據(jù)BOM表生成計(jì)劃，到生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)，這4個(gè)環(huán)節(jié)在物料的控制方面是環(huán)環(huán)相扣的。

而如果一個(gè)訂單從業(yè)務(wù)接單后，沒有訂單跟進(jìn)總表，沒有生產(chǎn)計(jì)劃，沒有物料需求計(jì)劃，沒有入庫計(jì)劃……這就不叫系統(tǒng)知情，這就得靠個(gè)人能力管理了。所以，很多企業(yè)因?yàn)闆]有這些輔助的組織系統(tǒng)落實(shí)管理，必須得想辦法招一個(gè)好的倉庫主管或是生產(chǎn)經(jīng)理，只能寄希望于某位“高人”能把事情管好。

系統(tǒng)知情，就要知道就事論事。很多企業(yè)把“人”和“事”混為一談。很多人問，人和事能分得開嗎？的確，事要人做，有時(shí)評(píng)價(jià)一個(gè)人就是看他做的事，好像很有道理，但是從管理或者從經(jīng)營上來講，一定要把人和事分開來。管事一定是有標(biāo)準(zhǔn)的，管人卻沒有標(biāo)準(zhǔn)。有的老板人格魅力大一點(diǎn)，他走到車間笑一笑，員工就會(huì)不由自主地認(rèn)真工作起來。

人格魅力沒有一個(gè)量化的指標(biāo)，管理水平、管理能力也沒有一個(gè)量化的指標(biāo)。但，事情是有標(biāo)準(zhǔn)的。舉個(gè)例子，兩輛車相撞了，只要報(bào)警，交警拿尺子一量，標(biāo)準(zhǔn)就出來了，事故責(zé)任也就鑒定完畢了。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，你非得說你碰到我了、我打燈了你沒看到、你不尊重我、你鄙視我的車不好……

公開透明也就意味著一定要關(guān)注在事情上面。沒有人會(huì)在開會(huì)的時(shí)候講打牌的事情，公開透明就意味著企業(yè)不會(huì)講人情、關(guān)系這些事情。朗歐強(qiáng)調(diào)就事論事、以事理人。

企業(yè)的老板要學(xué)會(huì)通過事情去看人，一個(gè)生產(chǎn)主管，只要能夠把車間的品質(zhì)合格率提升到98%以上，他就是個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管；一個(gè)班組長，只要每天能夠按照計(jì)劃100%地完成生產(chǎn)任務(wù)，他就是個(gè)合格的班組長。不能動(dòng)不動(dòng)覺得一個(gè)人有主管的氣質(zhì)；長得牛高馬大的，還蠻帥氣，一看就是主管的料……

我曾經(jīng)在企業(yè)里面碰到過這樣的情況：有家企業(yè)招了個(gè)廠長，老板跟我說：“你們老師進(jìn)駐我們企業(yè)來得剛剛好，我上個(gè)星期才招了個(gè)廠長?！蔽覇査骸澳銓?duì)這個(gè)廠長了解嗎？”這個(gè)老板說：“從形象、年齡、氣質(zhì)上來看，一看就是個(gè)當(dāng)廠長的料……”結(jié)果，那個(gè)廠長在那家企業(yè)做了3個(gè)月就走了，還真不像個(gè)廠長。

因此，我們要通過事情去看人，從事情入手，不要首先就對(duì)人做出價(jià)值判斷、道德判斷，要把人和事分開來看。

結(jié)語

以后也不要有“管人”的概念，我們要做到“目中無人”。這里的“目中無人”不是指不尊重人，而是指對(duì)待事情的時(shí)候要從事情出發(fā)，對(duì)事不對(duì)人。很多人在管理的過程當(dāng)中，動(dòng)不動(dòng)就想著“我要不要把這個(gè)人換掉呢？”其實(shí)把張三換掉了，過幾天新?lián)Q來的李四也會(huì)變成張三，因?yàn)槠髽I(yè)在管理機(jī)制、管理文化、管理流程上沒有做好，在細(xì)節(jié)管控上沒做到位。

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