導(dǎo)讀：在前面的文章中，我們講到了中小私企生產(chǎn)管理的痛點，很多從事工廠管理的人都感同身受。我們經(jīng)常會覺得企業(yè)里面的生產(chǎn)管理很難做，其體現(xiàn)就是訂單準交率不高，生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務(wù)總是不能按時完成。

但是，當我們開會討論剖析問題的時候又會發(fā)現(xiàn)，好像每個部門都有責(zé)任，又好像都沒有責(zé)任，因為各部門都很努力，但結(jié)果就是那么不盡人意。什么原因呢？

生產(chǎn)管理的根源得從我們的工作計劃開始。西方管理學(xué)中講管理的五項職能：計劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)、控制，計劃是排在最前面的，生產(chǎn)管理要從生產(chǎn)任務(wù)細化，明確各部門的分工開始。

很多企業(yè)的管理問題就出在沒有將工作任務(wù)進行“細化”，因為工作任務(wù)、生產(chǎn)計劃、部門分工的不明確將導(dǎo)致責(zé)任無法劃分。企業(yè)里面吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題相互扯皮、互相推諉的現(xiàn)象很嚴重。如何做好任務(wù)的細化呢？我們主要從以下要點開始：

1.訂單的總體把控

訂單是聯(lián)系客戶與企業(yè)的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于訂單處理不恰當，比如交期延誤，又如因訂單信息的不準確或不健全造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合客戶要求等等。

很多企業(yè)沒有將訂單進入當成工廠生產(chǎn)管理的一個重點環(huán)節(jié)來控制，從而導(dǎo)致訂單資料不全、客戶要求不明確、產(chǎn)品包裝資料不完善，技術(shù)部門、品質(zhì)部門、生產(chǎn)部門回復(fù)交期的時間節(jié)點不明確等等都會給后面的生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成很大的影響。因此，生產(chǎn)管理首先要做好訂單的總體把控工作，具體分為：

（1）訂單資料的把控。

當業(yè)務(wù)部門接到訂單時，首先要排查訂單數(shù)量，訂單是屬于常規(guī)訂單還是新訂單。非常規(guī)訂單還要進行產(chǎn)品參數(shù)、技術(shù)要求、工藝要求、品質(zhì)要求、包裝要求等各方面的確認。

業(yè)務(wù)部門在遇到問題時，要主動積極地與技術(shù)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部等各部門進行溝通確認。特別是包裝要求，這是業(yè)務(wù)部門很容易忽視的問題，在企業(yè)里經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品做出來了，但包裝方式還沒有確定的現(xiàn)象。

（2）訂單評審的把控。

當業(yè)務(wù)部門確認好訂單信息以后就要將訂單給到PMC部（Production Material Control生產(chǎn)計劃控制），由PMC部組織技術(shù)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、倉儲部、研發(fā)部等相關(guān)部門召開“訂單評審會議”。在會議上確定此訂單的各項資料是否齊全，相關(guān)部門對工藝要求、品質(zhì)要求、交期要求等進行明確，并制定《訂單評審表》。與會人員需要在《訂單評審表》上進行簽字確認。

《訂單評審表》簽字確認后，由PMC部進行存檔。如果企業(yè)有ERP信息化管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部需將此訂單錄入系統(tǒng)。

（3）訂單變更的把控。

當客戶訂單有數(shù)量、工藝、包裝要求、交期等變更的時候一定要由相關(guān)部門出具書面的變更通知書，并且要經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)同意簽字后才能進行變更。

筆者在給企業(yè)做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面經(jīng)常出現(xiàn)隨意變更訂單的情況，而沒有人去統(tǒng)計分析變更訂單所造成的損失，更沒有人為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。訂單變更的管控是中小企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，是需要重點評審和追究責(zé)任的。

（4）訂單插單的把控。

插單，是中小企業(yè)生產(chǎn)管理中必須要面臨的問題，因為中小企業(yè)很多時候受制于客戶，要做到完全不插單是不可能的，但我們必須對插單現(xiàn)象進行嚴格的把控。

切忌隨意插單，頻繁的插單會影響整個生產(chǎn)計劃的編排，最后影響的是PMC部門整體的運作。

這里特別提醒一些老板和高管，因為中小企業(yè)很多老板其實兼任著總經(jīng)理的角色，客戶有問題時也會經(jīng)常直接給企業(yè)老板打電話，這個時候老板就得深入分析并與PMC保持密切的溝通，要確認插單對整個生產(chǎn)部門運作帶來的影響。

企業(yè)滿足了一個客戶的插單需求，卻影響了很多客戶的訂單生產(chǎn)進度，這樣的插單是不劃算的。很多管理人員也知道插單不好，但當面臨“強行插單”的時候，只是憑感覺靠經(jīng)驗，沒有足夠的事實、數(shù)據(jù)去說服老板放棄插單的行為。

我們朗歐企管做駐廠咨詢過程中，當遇到此類問題時，我就會讓老師們將插單行為所造成的影響核算成金額數(shù)據(jù)，比如，因為插單造成其他訂單的交期延誤，從而賠付了客戶多少違約金。通過這樣的方式讓老板、高管了解插單所帶來的影響。

企業(yè)的老板和高管在這個問題上也得自我約束，要改變自己在企業(yè)里面隨意的習(xí)慣，要嚴格按照生產(chǎn)計劃來進行排單生產(chǎn)，就算插單也要同PMC部、生產(chǎn)部進行溝通后進行客觀判斷。

（5）訂單結(jié)案時的把控。

這個環(huán)節(jié)也是很多企業(yè)容易忽略的，當我們每一個生產(chǎn)訂單結(jié)案以后，有軟件系統(tǒng)的企業(yè)要在系統(tǒng)里面進行結(jié)案，沒有系統(tǒng)的企業(yè)也應(yīng)當在各個表單中進行結(jié)案。結(jié)案時還應(yīng)對整個訂單所使用的材料、人力、時間等各項目成本進行核算，從而為企業(yè)后面的產(chǎn)品報價、成本核算打下堅實的基礎(chǔ)。

以上五點是企業(yè)訂單總體把控的幾個重點環(huán)節(jié)，生產(chǎn)管理要從訂單接入就開始重視，因為這是生產(chǎn)之源。

2.交期分解

當訂單進入，業(yè)務(wù)部對訂單信息進行完善與確認，PMC部組織相關(guān)各部門進行訂單評審，各部門對訂單的完成時間進行確認后，PMC部就要以此為依據(jù)，并根據(jù)目前已經(jīng)在生產(chǎn)的訂單情況制定訂單的《交期分解表》。將整個訂單總的完成時間通過《交期分解表》形成各個部門各項工作的完成時間節(jié)點。

需要注意的是，PMC部要依據(jù)IE的標準工時、各工序每天的實際生產(chǎn)完成情況做具體的產(chǎn)能負荷分析以后制定《交期分解表》，而不是簡單的依據(jù)某個公式計算出來。這也是為什么生產(chǎn)計劃難以在ERP系統(tǒng)里面實施的重要原因。

交期分解以后就可以將《交期分解表》與業(yè)務(wù)部門共享，業(yè)務(wù)部門就可以準確地回復(fù)客戶交期了，這樣給客戶回復(fù)的交期是有理有據(jù)的，而不是原來依照與客戶大致的約定或是業(yè)務(wù)人員自己口頭承諾。

3.主生產(chǎn)計劃的制定。

當交期分解完成以后，要將訂單分解出來的各個工序、各個部門的時間節(jié)點及訂單信息一并錄入到主生產(chǎn)計劃表或ERP系統(tǒng)中，由此制定出主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃的制定要注意以下幾個方面：

（1）主生產(chǎn)計劃要分解到企業(yè)所有部門并細化到生產(chǎn)部的車間。

《主生產(chǎn)計劃表》中要明確各個部門、各個車間資料、產(chǎn)品的上線時間和下線時間，這也是前面交期分解的主要目的。

只有將一個總的生產(chǎn)任務(wù)進行明確分解以后，才能做到分部門，分階段進行把控。這樣在訂單跟進的時候，就可以清楚的知道哪一個工序延時了，才好及時的處理和補救，而不是等到出貨日期到了才發(fā)現(xiàn)貨還在某一道工序生產(chǎn)。

（2）《主生產(chǎn)計劃表》一定要每日更新。

只有每日更新，才能讓各部門及時了解訂單的生產(chǎn)狀況，才能夠保證后面日計劃編排的準確性，這樣的計劃才有指導(dǎo)性意義。有ERP系統(tǒng)的企業(yè)也要切記每日更新。

（3）《主生產(chǎn)計劃表》要配套有《生產(chǎn)進度跟進總表》。

《主生產(chǎn)計劃表》就是一個工廠整體生產(chǎn)情況的一覽表，也是工廠生產(chǎn)管理最核心的表單之一，《生產(chǎn)進度跟進總表》讓整個企業(yè)的生產(chǎn)進度都一目了然。企業(yè)里一定重視并運用好此兩張表。

4.周日計劃的制定

日計劃是生產(chǎn)管理的核心指導(dǎo)思想。工廠生產(chǎn)管理要以天為單位，每天制定日計劃。

很多企業(yè)就是一個主計劃，要么就是一周制定一個計劃，每周再來檢查完成情況。久而久之，計劃的作用就失去了，完全變成了自由式生產(chǎn)。日計劃的目的，就是給每個班組、每個工序定好每天的工作任務(wù)，只有每天的任務(wù)達成，才能保證每周任務(wù)的達成，才能實現(xiàn)月度目標。日計劃的運行要注意以下幾個方面：

（1）日計劃要源于周計劃、主計劃

日計劃一定要跟周計劃、月計劃、主計劃（每個企業(yè)的產(chǎn)品不同，計劃的內(nèi)容也不同）、交期分解、訂單評審相符才行。很多企業(yè)做日計劃只是今天晚上看一下明天哪些物料是齊套的，就下達第二天的日計劃。這不是真正意義上的日計劃，這樣排計劃的方式頂多就是讓生產(chǎn)線上不停線而已，但做出來的產(chǎn)品是不是按照訂單評審、交期分解、主生產(chǎn)計劃而來的就很難說了。

（2）日計劃要提前做排查。

為什么要有主計劃、周計劃后才有日計劃呢？因為前面我們講了中小企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)是非穩(wěn)定態(tài)的，所以我們要提前做好準備，提前做好排查，當生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常的時候，才好提前進行調(diào)整。
只有頻繁的調(diào)整才能做好日計劃，當然這個調(diào)整不是在結(jié)果上調(diào)整，而是在過程中不斷跟進調(diào)整，最終保證主生產(chǎn)計劃的順利完成。

（3）日計劃要盡量細化到最小單位。

根據(jù)各個工廠實際情況不同，能夠細化到工序則細化到工序，能夠細化到機臺則細化到機臺，能夠細化到個人則細化到個人。當然還有一種情況，就是針對某一道工序要在各個工序之間反復(fù)交叉作業(yè)的情況，我們也可以控頭控尾就行了。

（4）日計劃一定要進行考核。

對日計劃進行每天的考核，是檢驗日計劃是否有效下達的一個核心標準。很多管理者跟我交談的時候都說，“我們都有日計劃，日計劃做得也很好”，當我問到是否做到每天考核的時候，大多數(shù)管理者的回答是否定的。

為什么我要強調(diào)日計劃的考核呢？因為不進行考核，不與基層管理人員的績效掛鉤的時候，很多問題是不會暴露出來的。沒有考核，就會導(dǎo)致做多做少都一樣，問題出現(xiàn)了大家都可以視而不見。也許我講的有些極端，但這是我在企業(yè)里看到的真實的現(xiàn)象。只要一考核，計劃的不合理，物料的不齊套，資料的不完善等問題就會暴露出來。

考核前期，各部門也許會“針鋒相對”，但當問題暴露出來都解決了以后，運行一兩個月，日計劃就基本可以得到真正實施了。

（5）日計劃要實時跟進。

日計劃做出來以后，在具體的生產(chǎn)過程中，計劃員、生產(chǎn)現(xiàn)場管理者要在產(chǎn)線上去實時地進行跟進。我們老師在做咨詢的過程中都會要求計劃員每一個或兩個小時去現(xiàn)場跟進各產(chǎn)線的生產(chǎn)進度。只有每個小時每條產(chǎn)線按時完成了才能保證日計劃的順利達成。

結(jié)語：

通過任務(wù)細化提升效率

任務(wù)不斷細化就是強調(diào)我們將管理的時間單位、空間單位不斷劃小、不斷細分，只有這樣才能將我們的生產(chǎn)任務(wù)一層層分解，任務(wù)就做到了細化，從而也就明確了每個個體的每天的工作目標，繼而提高我們的組織效率。

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