ERP（enterprise resource planning，即，企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)寫(xiě)），它是近年來(lái)比較有效的管理工具，以往它還只是大企業(yè)才能享用的東西，如今也逐漸向中小私企滲透，做ERP的中小企業(yè)越來(lái)越多。

ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具，故對(duì)它的有效使用，可使我們的很多工作自動(dòng)化，并且能大量地節(jié)省我們的時(shí)間和人力，使我們的管理變得更為準(zhǔn)確高效。

然而，許多實(shí)施了ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)，其結(jié)果都無(wú)法令人樂(lè)觀。這是為什么呢？原因主要有以下幾個(gè)方面。

（1）實(shí)施ERP系統(tǒng)其實(shí)對(duì)企業(yè)而言是一場(chǎng)巨大的變革，是對(duì)企業(yè)工作習(xí)慣和工作模式的一場(chǎng)變革，它不僅僅是一個(gè)管理工具，更是一種管理思想。

在ERP導(dǎo)入企業(yè)時(shí)，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒(méi)有意識(shí)到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，更沒(méi)有把ERP的實(shí)施當(dāng)作是一場(chǎng)改造人的運(yùn)動(dòng)。這種管理模式要順利實(shí)施，必須具備一些基本條件——標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。ERP體系，其實(shí)代表著企業(yè)一套全新的運(yùn)作模式。

企業(yè)管理逐步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化，其整個(gè)的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關(guān)的改變，是人的改變，但，這是實(shí)施ERP系統(tǒng)的前提。當(dāng)然ERP系統(tǒng)也能促進(jìn)這種改變。

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過(guò)程中，就會(huì)與人們長(zhǎng)期形成的不按標(biāo)準(zhǔn)、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習(xí)慣發(fā)生沖突。

在ERP系統(tǒng)還未上線前，會(huì)發(fā)生一場(chǎng)較量和博弈。除非這些管理人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會(huì)配合軟件設(shè)計(jì)師的工作，他們就會(huì)抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統(tǒng)時(shí)最大的敵人。

企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，其本質(zhì)是一場(chǎng)精細(xì)化管理變革。要完成這項(xiàng)管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)原有人的習(xí)慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統(tǒng)才能順利實(shí)施。

其實(shí)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的技術(shù)工作并不是很困難，難就難在管理習(xí)慣的改變和如何在反改變的博弈中引導(dǎo)企業(yè)前行。論難度，改變企業(yè)人的管理思想和習(xí)慣的難度，會(huì)占到實(shí)施ERP整個(gè)項(xiàng)目難度的90%以上。

ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施方案是任何一家軟件公司都會(huì)做的事，軟件設(shè)計(jì)師們也會(huì)就方案與企業(yè)的管理人員進(jìn)行詳細(xì)的討論，了解企業(yè)的需求，修改設(shè)計(jì)方案。

但在ERP實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于如何引導(dǎo)人們的思維方式、行為方式向著標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向走？如何改變?nèi)藗兞?xí)慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒(méi)有考慮。

軟件公司在為企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施ERP時(shí)，沒(méi)有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，是諸多ERP項(xiàng)目實(shí)施不成功的主要原因。

（2）企業(yè)內(nèi)部流程和產(chǎn)品的變化、市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致ERP在中小企業(yè)難以推行。

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)行狀況是變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問(wèn)參與的實(shí)施階段，項(xiàng)目進(jìn)展比較順利。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的實(shí)施后，系統(tǒng)切換正式運(yùn)行，這時(shí)ERP軟件廠商和顧問(wèn)即認(rèn)為系統(tǒng)實(shí)施成功了。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)該相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整。

但是，很多企業(yè)并未做到這一點(diǎn)，系統(tǒng)維護(hù)與再次開(kāi)發(fā)與企業(yè)實(shí)際的運(yùn)行情況相脫節(jié)，隨著時(shí)間的推移，這種情況會(huì)越演越烈，過(guò)了幾年，企業(yè)的內(nèi)部流程甚至主要產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目不成功。

（3）企業(yè)不重視培訓(xùn)，不注重人才培養(yǎng)導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗。

首先，企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平本身較低，企業(yè)管理混亂，沒(méi)有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門(mén)職能不清晰，沒(méi)有規(guī)章制度，沒(méi)有管理標(biāo)準(zhǔn)等等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對(duì)外部信息，特別是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開(kāi)發(fā)和利用的方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認(rèn)識(shí)上還有一定的差距。這種情況下，要實(shí)施ERP肯定不會(huì)成功。

其次，是員工文化素質(zhì)整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)大專(zhuān)以上學(xué)歷的很少，相當(dāng)一部分管理人員還只是小學(xué)、初中、中專(zhuān)水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計(jì)算機(jī)管理，如果連最基本的計(jì)算機(jī)常識(shí)都不懂，連基本的錄入都不會(huì)，就沒(méi)辦法實(shí)施信息化管理。實(shí)施之后，也因?yàn)闆](méi)有能力維護(hù)或缺乏維護(hù)的管理人員，久而久之使ERP系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。

企業(yè)在上ERP時(shí)，對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不夠深刻，欠缺客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確的了解，包括對(duì)自身認(rèn)識(shí)也不足，就導(dǎo)致在ERP的實(shí)施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無(wú)法保證。

筆者咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，幾年前就推行了ERP項(xiàng)目。該公司花了上百萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)的ERP，只有進(jìn)、銷(xiāo)、存這幾個(gè)模塊能夠運(yùn)作，但也是異常頻發(fā)，其它模塊根本運(yùn)作不起來(lái)。負(fù)責(zé)引進(jìn)ERP的公司的管理人員反映說(shuō)，老板還因?yàn)檫@件事和軟件公司的人大吵了一場(chǎng)，相互指責(zé)，差點(diǎn)要打官司。

從這個(gè)案例中可以看出，企業(yè)老板并不真正了解ERP，沒(méi)有了解為何完整的ERP系統(tǒng)只有“進(jìn)、銷(xiāo)、存”這三個(gè)模塊可運(yùn)行，而且不了解異常問(wèn)題頻發(fā)的原因。

實(shí)施ERP項(xiàng)目，需要各部門(mén)相互協(xié)調(diào)，相互配合，各部門(mén)的數(shù)據(jù)錄入、引用和單據(jù)流轉(zhuǎn)講究的是“同步”作業(yè)。特別是實(shí)施的初期“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能產(chǎn)生因?yàn)檫@種“誤差”給企業(yè)帶來(lái)了更大的糾錯(cuò)工作量而認(rèn)為ERP也不過(guò)如此的想法，更不能就此放棄。只要堅(jiān)持人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個(gè)月，系統(tǒng)才有可能正常運(yùn)行。

實(shí)施ERP的邏輯順序，在國(guó)外是從培訓(xùn)到軟件再到硬件，我們中小企業(yè)則是從硬件到軟件再到培訓(xùn)。專(zhuān)家認(rèn)為，鑒于人的重要性，培訓(xùn)應(yīng)該放在第一位。由于我國(guó)許多企業(yè)尚未接受“完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)機(jī)制的洗禮”，工業(yè)化尚未到位就進(jìn)入信息化，應(yīng)該在培訓(xùn)前面再加上一個(gè)咨詢(xún)，即咨詢(xún)，然后是培訓(xùn)，再到軟件、硬件。

咨詢(xún)就是輔導(dǎo)，就是培訓(xùn)，是深層次的培訓(xùn)，從管理思想到管理行為層面給企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)。目前ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，軟件、實(shí)施、咨詢(xún)所占比例失衡。有時(shí)軟件占50%以上，實(shí)施費(fèi)用為30%，咨詢(xún)僅為10～20%。這種比例導(dǎo)致軟件供應(yīng)商自己“兼職”起咨詢(xún)的角色，從而導(dǎo)致了ERP項(xiàng)目的實(shí)施成功率一直處在很低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業(yè)內(nèi)人經(jīng)常講一句話：ERP實(shí)施是三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。中小企業(yè)要順利實(shí)施ERP項(xiàng)目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。

結(jié) 語(yǔ)

“十二分?jǐn)?shù)據(jù)”其實(shí)就是筆者提倡的精細(xì)化管理，通過(guò)精細(xì)化管理將企業(yè)的基礎(chǔ)管理上升一個(gè)臺(tái)階，建立對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)表單、基礎(chǔ)流程以后再來(lái)推行ERP系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候，上ERP相對(duì)來(lái)講就時(shí)機(jī)成熟了，只是將管理動(dòng)作、管理流程信息化的一個(gè)過(guò)程。

當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，精細(xì)化管理達(dá)到一定程度后，將基礎(chǔ)管理動(dòng)作、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個(gè)階段，ERP系統(tǒng)成功實(shí)施也并不是高不可攀的。

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