制定戰(zhàn)略首先要了解現(xiàn)狀。許多老板會(huì)想，我天天在企業(yè)、在工廠，沒有人比我更清楚企業(yè)現(xiàn)狀。但從朗歐老師在企業(yè)里做實(shí)戰(zhàn)咨詢調(diào)研的情況來(lái)看，許多企業(yè)老板所謂對(duì)企業(yè)的了解，仍停留在對(duì)具體事務(wù)的感覺和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)果上。感覺上的熟悉往往不準(zhǔn)確，不能為戰(zhàn)略制定提供實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)依據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是結(jié)果，好壞已成定局，團(tuán)隊(duì)也無(wú)能為力?，F(xiàn)實(shí)情況是許多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時(shí)候并沒有系統(tǒng)地、全方位地、數(shù)據(jù)化地對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。我認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析應(yīng)當(dāng)包括以下四個(gè)方面。 

1. 業(yè)績(jī)分析  

從制定戰(zhàn)略的角度來(lái)看，做業(yè)績(jī)分析要重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)數(shù)據(jù)：年產(chǎn)值、利潤(rùn)總額、利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率。年產(chǎn)值是業(yè)務(wù)體量，利潤(rùn)總額是經(jīng)營(yíng)能力的體現(xiàn)，利潤(rùn)率是盈利能力的體現(xiàn)，增長(zhǎng)率是發(fā)展前景的判斷。 

2. 市場(chǎng)分析  

市場(chǎng)分析主要包括市場(chǎng)占有率、客戶需求、業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)等方面的分析。具體來(lái)說(shuō)，客戶需求分析就是繪制客戶精準(zhǔn)需求畫像，業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)就是對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)?？梢愿鶕?jù)前一兩年的歷史數(shù)據(jù)，以及當(dāng)年或當(dāng)季的宏觀經(jīng)濟(jì)情況、區(qū)域市場(chǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況等，確定每個(gè)月、每個(gè)季度或每個(gè)年度的銷售預(yù)測(cè)。 

3. 競(jìng)爭(zhēng)力分析  

需要分析企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比、性能比、技術(shù)的先進(jìn)性、品質(zhì)的穩(wěn)定性、效率、成本等方面具備的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，往往表現(xiàn)出一種急功近利的心態(tài)，它們的做法往往是簡(jiǎn)單地召集幾位決策者開個(gè)會(huì)議，之后迅速確立一個(gè)宏大的目標(biāo)，隨后便采取強(qiáng)制性的手段推動(dòng)執(zhí)行對(duì)員工施加高壓，以期迅速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，這是不科學(xué)的。 

4. 團(tuán)隊(duì)分析  

需要分析團(tuán)隊(duì)的年齡、學(xué)歷、專業(yè)技能、成長(zhǎng)性、能力和企業(yè)的人才密度等能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵力量，團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力、協(xié)作精神和創(chuàng)新思維，直接決定了戰(zhàn)略能否得到有效落地和持續(xù)優(yōu)化。  

通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的分析，我們已經(jīng)系統(tǒng)地了解了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、未來(lái)可發(fā)力的方向和應(yīng)該去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，接下來(lái)就可以制定戰(zhàn)略藍(lán)圖了。有了戰(zhàn)略藍(lán)圖，企業(yè)走的每一步才不會(huì)沒有方向。如果企業(yè)規(guī)模較小，制定戰(zhàn)略藍(lán)圖就是確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；如果企業(yè)規(guī)模較大，制定戰(zhàn)略藍(lán)圖，除了公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要確立中心級(jí)或各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

在制定戰(zhàn)略藍(lán)圖的過程中，需要注意以下四點(diǎn)： 

1. 核心管理層一定要進(jìn)行深度研討  

制定戰(zhàn)略藍(lán)圖至關(guān)重要，就好比一開始飛機(jī)飛行方向就錯(cuò)了，后知后覺才去掉頭，那會(huì)浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，有時(shí)候還會(huì)產(chǎn)生無(wú)法挽回的重大損失。企業(yè)的核心管理層必須慎重，必須比其他人花更多的精力去研討和論證。 

2. 根據(jù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀確定公司或中心級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)  

這個(gè)目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)主體要實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)，是董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的核心，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 

3. 制訂戰(zhàn)略資源的投入計(jì)劃  

如果企業(yè)只是宣布了一個(gè)偉大的目標(biāo)，卻不進(jìn)行相應(yīng)的資源投入，不給予團(tuán)隊(duì)各方面的配合和支持，再好的目標(biāo)也是枉然。所以，做好藍(lán)圖以后，緊接著的是要做出相應(yīng)的戰(zhàn)略資源投入計(jì)劃。 

4. 明確公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖并進(jìn)行宣發(fā)  

高層做好戰(zhàn)略藍(lán)圖，最終還是要下達(dá)到中層、基層去執(zhí)行落實(shí)，要讓全體員工都知道公司層面的目標(biāo)，以及每個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員自己應(yīng)該達(dá)成什么樣的目標(biāo)。戰(zhàn)略藍(lán)圖宣發(fā)的重點(diǎn)是用最簡(jiǎn)練易懂的語(yǔ)言和樸實(shí)無(wú)華的方式對(duì)目標(biāo)進(jìn)行宣貫。  

確定了公司和中心層面的戰(zhàn)略目標(biāo)后，還要逐級(jí)落實(shí)，確定部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

1. 部門內(nèi)部要組織相關(guān)人員，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行學(xué)習(xí)和研討  

當(dāng)公司級(jí)的目標(biāo)定出來(lái)后，各部門首先要了解和學(xué)習(xí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解不會(huì)有偏差。接著就是要共同研討，討論如何把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門目標(biāo)。研討的過程不僅是共同學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也是統(tǒng)一認(rèn)知最好的方式。 

2. 圍繞目標(biāo)的達(dá)成，組織內(nèi)部人員開展"頭腦風(fēng)暴"或舉行辯論  

華為公司的戰(zhàn)略管理部門下設(shè)兩個(gè)組織，一個(gè)叫"藍(lán)軍"部，一個(gè)叫"紅軍"部。通過模擬假想敵，讓"藍(lán)軍"和"紅軍"兩支隊(duì)伍進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗性演練。這種機(jī)制誕生于2006年，"紅軍"代表著華為現(xiàn)行戰(zhàn)略模式，而"藍(lán)軍"模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用逆向思維論證"紅軍"戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問題。"藍(lán)軍"和"紅軍"之間互相PK搞辯論，通常會(huì)持續(xù)幾個(gè)月。經(jīng)過反復(fù)博弈，華為的戰(zhàn)略也就經(jīng)過了千錘百煉和反復(fù)論證，變得更加縝密。 

3. 要進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)人、財(cái)、物等資源的配備分析

對(duì)于老板或公司來(lái)講，給各部門定下的目標(biāo)，事先是有過深度思考的，接下來(lái)要做的就是執(zhí)行，這就需要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的人、財(cái)、物的分析。具體來(lái)說(shuō)，就是要配備好能夠幫助達(dá)成目標(biāo)的設(shè)備、人員、技術(shù)、營(yíng)銷策略等。  

前面是各個(gè)部門圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行人、財(cái)、物的分析，相當(dāng)于是需求方做出的計(jì)劃，接下來(lái)需要從公司層面對(duì)這些資源進(jìn)行處理和分配，也就是要做好資源配備的分析。如何做？以下總結(jié)出三個(gè)必要步驟。

(1)匯總各個(gè)部門的資源配置需求，與公司戰(zhàn)略資源預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和統(tǒng)計(jì)分析。

各個(gè)部門在確定好自己關(guān)于人、財(cái)、物的需求以后，上報(bào)到公司，由公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，看看跟董事會(huì)的預(yù)期是否一致，能不能跟整個(gè)企業(yè)所預(yù)計(jì)的投入及利潤(rùn)率、利潤(rùn)總額相吻合，從而最大限度地保證資源的投入到位。

(2)優(yōu)先用精細(xì)化管理、精益化運(yùn)營(yíng)的思維方式解決資源配備的問題。

在收集好各個(gè)部門的需求以后，優(yōu)先用精細(xì)化管理、精益化運(yùn)營(yíng)的思維方式，把原來(lái)的計(jì)劃重新排一下，以此提高公司現(xiàn)有資源的利用率。比如，一個(gè)設(shè)備組裝廠，它的“瓶頸”工序在于金屬材料切割，如何滿足提高20%產(chǎn)能的需求？首先你可以看看工廠現(xiàn)有的這臺(tái)激光切割機(jī)的運(yùn)行效率，如果延長(zhǎng)機(jī)器的運(yùn)行時(shí)間能夠達(dá)成產(chǎn)能目標(biāo)，就不用新購(gòu)高成本的激光切割機(jī)。配備資源時(shí)，首要的不是買買買，也不是哪個(gè)部門提了購(gòu)買需求后，公司就必須立馬去買，如果買回來(lái)后設(shè)備稼動(dòng)率沒有提高，那它就是成本，就是浪費(fèi)。所以，對(duì)于為什么投入新的資源，我們要進(jìn)行深度的分析，優(yōu)先用精細(xì)化管理、精益化運(yùn)營(yíng)的思維方式去解決資源配置的問題。

(3)做好投入產(chǎn)出的預(yù)測(cè)算。

比如，企業(yè)原來(lái)計(jì)劃通過1000萬(wàn)元的設(shè)備投入，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1億元的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候就要去核算，如果我們把所需的資源都配備好了，比如設(shè)備買好了，或產(chǎn)線和流動(dòng)資金增加了，最后能不能達(dá)到預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)？這需要進(jìn)行比較精確的測(cè)算，以此降低投入產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)我們做好一些諸如戰(zhàn)略目標(biāo)制定、配備資源分析等前期工作以后，就要開始落實(shí)到行動(dòng)上?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，沒有行動(dòng)計(jì)劃的戰(zhàn)略只是一個(gè)口號(hào)，是不起作用的。如何制訂出切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃呢？以下分享三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

(1)行動(dòng)計(jì)劃要階段性地制訂，而且動(dòng)作要明確。

戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需采取的具體措施和步驟。前面我們提到戰(zhàn)略目標(biāo)是要向下分解到各個(gè)部門，成為部門級(jí)目標(biāo)的，各個(gè)部門也要制訂出各自的行動(dòng)計(jì)劃，有了具體的行動(dòng)計(jì)劃，才能步步為營(yíng)。這里一定要注意，行動(dòng)計(jì)劃要階段性地制訂。每個(gè)階段都有具體的目標(biāo)，可以讓團(tuán)隊(duì)保持專注和動(dòng)力，同時(shí)能靈活應(yīng)對(duì)變化，在實(shí)踐的過程中不斷糾正和完善計(jì)劃。當(dāng)然，每個(gè)動(dòng)作都要明確，避免扯皮，提高團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)效率。

(2)行動(dòng)計(jì)劃要進(jìn)行關(guān)鍵成功因素的分析。

就企業(yè)戰(zhàn)略而言，關(guān)鍵成功因素指的是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成起關(guān)鍵作用的舉措。具體到行動(dòng)計(jì)劃上，就是要分析能讓部門目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵舉措或動(dòng)作。這些舉措或動(dòng)作是行動(dòng)計(jì)劃必須做到的，只有做到，才能夠完成已經(jīng)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。通常我們可以借助魚骨圖來(lái)找到對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成功因素。

(3)行動(dòng)計(jì)劃要有明確的工作內(nèi)容、責(zé)任人和結(jié)果體現(xiàn)等內(nèi)容。每一個(gè)部門都要把行動(dòng)計(jì)劃做出來(lái)，并且精準(zhǔn)地細(xì)化到小組或崗位。

戰(zhàn)略不落地等于零。企業(yè)戰(zhàn)略的落地, 離不開團(tuán)隊(duì)持續(xù)地執(zhí)行和不斷 地輸出價(jià)值。企業(yè)想長(zhǎng)久地做到這點(diǎn), 就需要一套活力機(jī)制, 持續(xù)地激發(fā)組織活力, 這就是我們要著重思考的價(jià)值分配機(jī)制。通過價(jià)值分配可以保證組織的活力, 改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況, 提升企業(yè)和組織的價(jià)值。當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)以后, 我們還要做好價(jià)值分配, 這就是活力的規(guī)則。針對(duì)戰(zhàn)略落地, 具體如何進(jìn)行績(jī)效分配呢? 以下分享三點(diǎn)。

(1) 根據(jù)各個(gè)部門的目標(biāo)分解和行動(dòng)計(jì)劃, 將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成即時(shí)可見的管理指標(biāo).

比如, 企業(yè)的年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是 10 億元 (指的是銷售額、 營(yíng)業(yè)收入總額), 如果按 10% 的利潤(rùn)率, 分解出來(lái)就是 1 億元的利潤(rùn), 要實(shí)現(xiàn)這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo), 我們需要把它傳遞到部門負(fù)責(zé)人。關(guān)鍵在于如何實(shí)際地將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各部門負(fù)責(zé)人的管理指標(biāo), 你不能說(shuō) “大家聽好了, 今年公司的目標(biāo)是完成 1 億元的利潤(rùn)。”

這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

一是企業(yè)有那么多部門，每個(gè)部門扮演的角色有差異，需要先想想怎么去分配這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)；

二是這樣籠統(tǒng)地講利潤(rùn)，很多人特別是基層員工是沒有直觀感受的，你不要從上到下都講利潤(rùn)率，因?yàn)槠胀▎T工根本不關(guān)心利潤(rùn)率，他真正關(guān)心的是這個(gè)月的計(jì)件工資是多少、他每天干了活能不能拿到錢，諸如此類。

你要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)指標(biāo)向下分解為管理指標(biāo)，這樣員工才能清楚地知道自己的任務(wù)，知道自己要完成哪些管理指標(biāo)以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

(2) 要通過歷史數(shù)據(jù)的演算以及戰(zhàn)略資源投入效果的預(yù)算，確定合理的績(jī)效目標(biāo)區(qū)間

比如，生產(chǎn)部的績(jī)效占比是多少、月盈虧平衡點(diǎn)是多少、每月目標(biāo)績(jī)效增減是多少、業(yè)績(jī)績(jī)效的金額是多少、最高值績(jī)效的金額是多少、崗位人數(shù)合計(jì)的績(jī)效比例是多少……這些都要進(jìn)行測(cè)算。如果沒有進(jìn)行精準(zhǔn)的測(cè)算，就無(wú)法確定績(jī)效目標(biāo)合理的區(qū)間。其實(shí)，提前進(jìn)行演算，就是為了一步一步對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。

我看到很多企業(yè)錯(cuò)誤地把戰(zhàn)略目標(biāo)理解成 “喊口號(hào)” “定數(shù)字”，比如，老板或總經(jīng)理號(hào)召大家今年要做 10 億元的產(chǎn)值或者明年就要上市，然后管理團(tuán)隊(duì)不做任何前期測(cè)算，就直接按照這個(gè)目標(biāo)來(lái)做績(jī)效分配表，等到年終尾牙的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)實(shí)際業(yè)績(jī)跟上一年沒多大差別?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定區(qū)間必須是合理的，這樣才有衡量的標(biāo)準(zhǔn)。如果經(jīng)過精準(zhǔn)的測(cè)算，團(tuán)隊(duì)還是沒有完成目標(biāo)，那就說(shuō)明團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)確實(shí)是不達(dá)標(biāo)的。

(3) 要根據(jù)績(jī)效分配價(jià)值并簽訂責(zé)任狀，保證組織活力

在演算好各個(gè)團(tuán)隊(duì)的合理績(jī)效目標(biāo)以后，我們要讓團(tuán)隊(duì)會(huì)簽相關(guān)的責(zé)任狀。這樣就能夠?qū)⒛繕?biāo)明確地傳達(dá)給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，大家也就能清楚地知道自己的角色和職責(zé)。企業(yè)的規(guī)模越大，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的效率要求越高。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效配合，才能一起去打山頭，一起去攻克難關(guān)，一起為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。

在確定好一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃以后，還要形成戰(zhàn)略手冊(cè)。戰(zhàn)略手冊(cè)是企業(yè)內(nèi)部溝通、管理和實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)重要工具，它可以把抽象的戰(zhàn)略想法轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)指導(dǎo)。正確使用戰(zhàn)略手冊(cè)能夠確保員工在戰(zhàn)略理解和行動(dòng)上保持一致，同時(shí)，其也是管理者在做決策時(shí)的一個(gè)重要參考，從而提升整個(gè)企業(yè)的組織效率，讓企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處。

戰(zhàn)略手冊(cè)一般包括藍(lán)圖規(guī)劃、品牌策略、產(chǎn)品策略、運(yùn)營(yíng)策略和人才策略。比如，怎么配置組織、每一個(gè)部門的行動(dòng)計(jì)劃怎么做、執(zhí)行落地的目標(biāo)怎么分解、怎么進(jìn)行定期復(fù)盤、怎么建立激勵(lì)機(jī)制，等等。

具體如何操作?

當(dāng)與各個(gè)部門反復(fù)研討有了決議以后，要與各個(gè)部門確認(rèn)，然后對(duì)各個(gè)部門的戰(zhàn)略相關(guān)文件和公司級(jí)的戰(zhàn)略相關(guān)文件進(jìn)行整理匯編，并且裝訂成冊(cè)。戰(zhàn)略手冊(cè)的呈現(xiàn)形式就像一本書，把內(nèi)容整合起來(lái)方便閱讀，讓全體員工隨時(shí)查看、研讀。

企業(yè)戰(zhàn)略不僅是董事會(huì)的戰(zhàn)略，也不僅是高層的戰(zhàn)略，更不僅是部門負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略，而是全員的戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略宣講，可以讓全體員工直接聽到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的講解和期望，可以增進(jìn)他們對(duì)戰(zhàn)略的理解，提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。我們要如何宣講企業(yè)戰(zhàn)略呢? 以下分享三點(diǎn)內(nèi)容。

(1) 高層必須重視戰(zhàn)略宣講

高層都不重視，團(tuán)隊(duì)的人就更不會(huì)當(dāng)一回事兒。高層是決策者，更是動(dòng)力源。戰(zhàn)略是 “一把手工程”，高層必須重視宣講，而且在宣講的過程中要注重實(shí)效，防止形式化，可以設(shè)計(jì)一些考試或者互相分享心得的方式對(duì)宣講效果進(jìn)行檢驗(yàn)。

(2) 設(shè)定宣講的頻率和方式

第一，宣講的頻率要適中。你要思考宣講的頻率是一天一次、一周一次，還是一個(gè)月一次、一個(gè)季度一次，但肯定不可能是好幾年一次。且不說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)本身就有個(gè)周期，有的員工可能等不到你宣講就離開公司了。周期太長(zhǎng)，宣講就不會(huì)有好的效果，因?yàn)閱T工基本上是聽一次、忘一次。其實(shí)，很多企業(yè)非常重視開一些全體員工都參加的會(huì)議，像月度會(huì)、季度會(huì)、年中會(huì)、年終會(huì)等，它們會(huì)借著這些會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略總結(jié)，并對(duì)戰(zhàn)略做進(jìn)一步的宣講。這個(gè)是頻率問題，要按照企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)設(shè)定。

第二，宣講的方式要多樣化。你可以正兒八經(jīng)地在會(huì)議上宣講，也可以借助活動(dòng)的方式深入宣講。至于怎樣宣講，用一個(gè)詞來(lái)概括，就是要說(shuō) “人話” —— 你跟高層宣講可能涉及一些戰(zhàn)略術(shù)語(yǔ)，但要是跟普通員工這么講，他們聽了估計(jì)得打瞌睡。

(3) 自上而下的宣講，自下而上的反饋

這是戰(zhàn)略宣講的兩個(gè)路徑。你要收集反饋的信息，像我們學(xué)習(xí)一樣，你不能天天就是學(xué)，就是讀書，你要想想從下往上怎么跟工作相結(jié)合，否則就變成讀死書了，或者變成專業(yè)學(xué)習(xí)，這是在校學(xué)生干的事。在企業(yè)里面，我們得思考實(shí)用性和時(shí)效性，只有實(shí)實(shí)在在地做起來(lái)，做出了業(yè)績(jī)，才能支撐企業(yè)的發(fā)展，其他的都是空談。

如何有效地開好戰(zhàn)略復(fù)盤會(huì)呢? 以下分享四個(gè)要點(diǎn)。

(1) 要設(shè)定復(fù)盤頻率

復(fù)盤的頻率可以是年度的、季度的或月度的。復(fù)盤內(nèi)容包括利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)分析、客戶畫像等。復(fù)盤不僅是對(duì)過去一段時(shí)間的簡(jiǎn)單回顧，更是一個(gè)深入分析、總結(jié)與學(xué)習(xí)的過程。戰(zhàn)略目標(biāo)確定后你不去復(fù)盤，到年底一看，發(fā)現(xiàn)還是跟上一年一樣，并沒有增長(zhǎng)多少。或者即使達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不知道究竟做對(duì)了什么，從而變成了一本 “糊涂賬” 。

(2) 必須用數(shù)據(jù)、動(dòng)作事實(shí)和效果進(jìn)行對(duì)比分析

復(fù)盤的時(shí)候，我們應(yīng)該充分重視數(shù)據(jù)的作用，并結(jié)合動(dòng)作事實(shí)和效果進(jìn)行全面、深入的分析。通過業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)檢驗(yàn)工作的業(yè)績(jī)、說(shuō)明動(dòng)作的有效性不僅是最直觀、最有說(shuō)服力的方式，也是反映問題、分析問題的最好方式。

(3) 不斷地調(diào)整方案和執(zhí)行動(dòng)作，確保執(zhí)行到位

戰(zhàn)略復(fù)盤后要根據(jù)情況不斷調(diào)整，調(diào)整的是動(dòng)作，而不是已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)具有穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，不能隨意調(diào)整或頻繁變動(dòng)，它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所追求的長(zhǎng)期性、全局性和根本性的目標(biāo)。如果動(dòng)不動(dòng)就調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，它就無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的 “指揮棒” 作用，甚至可能給企業(yè)帶來(lái)混亂和不穩(wěn)定。在這種情況下，戰(zhàn)略目標(biāo)就失去了其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，變得像兒戲一樣，無(wú)法讓人信服和遵從。

要記住，我們要調(diào)整的是方案的執(zhí)行落地動(dòng)作，而不是調(diào)整目標(biāo)。目標(biāo)一旦定了哪一年完成，那就必須完成，如果完不成，團(tuán)隊(duì)會(huì)有挫敗感，也會(huì)對(duì)老板的經(jīng)營(yíng)信心造成傷害。戰(zhàn)略目標(biāo)，一定是經(jīng)過深思熟慮才制定的，應(yīng)確保目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性又切實(shí)可行，不要輕而易舉地說(shuō)要做 5 億元、10 億元的年產(chǎn)值。

(4) 戰(zhàn)略資源的配備要與落地執(zhí)行情況相匹配

戰(zhàn)略資源的配置需要緊密契合落地執(zhí)行的步伐。一方面，若企業(yè)僅憑財(cái)力雄厚便超前購(gòu)置戰(zhàn)略所需設(shè)備和其他資源，卻未能在實(shí)際操作中同步推進(jìn)，將導(dǎo)致資源閑置，失去資源配備應(yīng)有的價(jià)值與意義。另一方面，若在執(zhí)行層面已全面鋪開，戰(zhàn)略資源的配置卻未能及時(shí)到位，將嚴(yán)重制約戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和成效發(fā)揮，使既定目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。確保戰(zhàn)略資源的配備與實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度精準(zhǔn)結(jié)合，是確保戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵所在。

戰(zhàn)略目標(biāo)的精髓在于不懈追求與持續(xù)進(jìn)步，它引領(lǐng)企業(yè)不斷向前探索發(fā)展的新境界。當(dāng)前，表面看起來(lái)十分 “內(nèi)卷”，而優(yōu)秀型制造企業(yè)正步入一個(gè)為期 3 年至 5 年的黃金發(fā)展期，這段時(shí)間對(duì)于企業(yè)的生存與壯大稱得上是決定性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。未來(lái)數(shù)年，企業(yè)的命運(yùn)將不再僅是過得好與過得不好之分，而是直接關(guān)乎生存與否的嚴(yán)峻考驗(yàn)。多年之后，市場(chǎng)將僅留下那些成功把握機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)飛躍的佼佼者，而未能適應(yīng)變化、未能挺過難關(guān)的企業(yè)將黯然退場(chǎng)。因此，對(duì)于每一家制造型企業(yè)而言，這不僅是一場(chǎng)生死時(shí)速的競(jìng)賽，更是一次對(duì)戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行力的終極考驗(yàn)。當(dāng)然，即便是生存下來(lái)的企業(yè)，發(fā)展水平與發(fā)展成就也會(huì)有顯著差異，首要任務(wù)無(wú)疑是確保自己能夠跨越生存這道門檻，只有這樣才能有不斷自我革新、持續(xù)改善的時(shí)間和機(jī)會(huì)。

如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善? 以下分享三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

(1) 團(tuán)隊(duì)活力比時(shí)效更重要

時(shí)效固然是重要的，但是團(tuán)隊(duì)成員充滿活力和信心地去做事，比時(shí)效更重要。因?yàn)橛锌赡芤粌蓚€(gè)月、一兩個(gè)季度都沒達(dá)成目標(biāo)，但是當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都奔著這個(gè)目標(biāo)去做、往前走，說(shuō)不定在第三季度或第四季度就完成任務(wù)了。

(2) 頻率比對(duì)錯(cuò)更重要

我們?cè)趯?shí)施戰(zhàn)略的過程中，難免會(huì)遇到挑戰(zhàn)與波折，這時(shí)重要的是保持積極的心態(tài)與韌性。不要因?yàn)橐粫r(shí)的挫敗或不盡如人意，就輕易否定自己或產(chǎn)生放棄的念頭。保持一個(gè)頻率一直往前走比對(duì)錯(cuò)更重要，就像開車一樣，只要一直開，總有一天你的開車技術(shù)會(huì)嫻熟起來(lái)。你只要多去做就可以了，當(dāng)一群人都秉持著積極向上的態(tài)度攜手并進(jìn)時(shí)，即便你的企業(yè)在第一季度面臨業(yè)績(jī)的挑戰(zhàn)，但隨著這種正能量的持續(xù)傳遞，第二季度或者第三季度的業(yè)績(jī)極大可能迎來(lái)顯著的回暖與增長(zhǎng)。

(3) 長(zhǎng)期比短期更重要

做戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)改善，長(zhǎng)期比短期更重要: 一是長(zhǎng)期目標(biāo)的堅(jiān)定不移，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和篤定的信念; 二是長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)，長(zhǎng)期持續(xù)地投入準(zhǔn)備; 三是有克服短期困難和提供問題托底的能力。

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