｜導(dǎo)讀

很多企業(yè)都有這樣的苦惱：明明在流程的建設(shè)上下了很大的功夫，執(zhí)行起來往往流于形式，最終大多逃不出“不了了之”的命運。在交流的過程中，朗歐咨詢其實很理解企業(yè)對流程的迫切之心，但也發(fā)現(xiàn)了一些誤區(qū)，比如，有的企業(yè)不是從整個企業(yè)出發(fā)去做流程，而是今天這里出了問題，急急忙設(shè)計一個流程，明天那里出了問題，又去重新設(shè)計一個，以至于流程是越來越多，卻搞得員工疲于奔命，光是找人審批簽字就耗費了大半天時間，這樣的流程誰愿意執(zhí)行，又怎么能長期執(zhí)行下去呢？

十多年來，朗歐咨詢團隊對幾百家制造業(yè)進行深度駐廠服務(wù)，總結(jié)出流程建設(shè)的5個關(guān)鍵點，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢：流程建設(shè)必須堅持以奮斗者為本

企業(yè)作為一個組織保證的是優(yōu)秀員工的利益，保證的是最廣大群體的利益，任何一個組織都不可能保證所有人的利益。很多企業(yè)大談以人為本，這當然沒有錯，但記住是以奮斗的員工為本，而不是以所有員工為本。

二、朗歐咨詢：流程建設(shè)必須整體設(shè)計、局部入手

任正非曾說，流程管理就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子，有人摸象眼睛，有人摸象身軀，有人摸象大腿，有人摸象牙，而公司會將所有摸象人的工作結(jié)果進行整合，最終就完整地描述出一頭大象。流程建設(shè)必須從整體設(shè)計，從局部入手。

  朗歐咨詢：工廠內(nèi)部整體作業(yè)流程

上圖為一家工廠的內(nèi)部整體作業(yè)流程，該企業(yè)主要生產(chǎn)五金保溫杯。整體設(shè)計，就是說從這張圖可以看到整個工廠如何運作、內(nèi)部流程如何設(shè)計、有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)進行流程建設(shè)如果不從全局出發(fā)，盲目建流程、做標準，對組織效率的提升毫無幫助。比如，PMC的業(yè)務(wù)流程就包括了訂單評審、交期分解、主計劃、物料需求計劃、訂單結(jié)案等細分的業(yè)務(wù)流程，必須從全局的角度進行設(shè)計，不能只關(guān)注其中某個環(huán)節(jié)。

局部入手，是指從全局角度設(shè)計好流程后，針對細分的業(yè)務(wù)流程要做好局部連接，避免形成“孤島式”的流程文件。做好局部連接的標準是業(yè)務(wù)流程之間要形成閉環(huán)。

三、朗歐咨詢：流程連接的是崗位而不是部門

流程是一切有效活動的連接。真正的流程設(shè)計連接的其實是有效的活動，連接的是崗位而不是部門。不是這個部門怎么做、那個部門怎么做而是每個崗位應(yīng)該怎么做。

比如，采購部負責(zé)購買物料，負責(zé)什么時候買、買多少以及保證購買的物料要合格。如果企業(yè)流程連接的是部門而不是崗位，那么很可能只有采購部門的人知道企業(yè)物料情況，以部門為中心，往往造成部門之間的流程相互不集成、不共享：如果企業(yè)流程連接的是崗位，如采購部的采購員買多少物料是根據(jù)PMC部門物控員制訂的物料需求計劃而定的，對于購買的物料是否合格，倉儲部、財務(wù)部等相關(guān)崗位人員要進行監(jiān)督，這樣就能避免產(chǎn)生“孤島”式的流程。

 朗歐咨詢：“孤島”式流程

流程建設(shè)包括三個要素：資源輸入、活動組合和價值輸出。資源輸入必然涉及多個部門，如PMC部、采購部、品質(zhì)部等。如何將這些部門的業(yè)務(wù)活動進行組合？需要通過計劃員、物控員、采購員、領(lǐng)料員等“員字輩”的崗位，把物料鏈的流程串起來。流程連接的是崗位不是部門，規(guī)定的是動作而不是職能，這是我們在做流程設(shè)計時要注意的。

四、流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是管控

PMC部門制訂的日計劃流程由PMC部門主導(dǎo)，規(guī)定的是PMC部門的計劃員、物控員等應(yīng)該為生產(chǎn)部門、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門提供什么服務(wù)。

只有處處體現(xiàn)為他人服務(wù)的流程，才易于被長期執(zhí)行。

許多企業(yè)制定、優(yōu)化流程的出發(fā)點就是怎么通過流程的規(guī)范將某個問題管控住。從現(xiàn)在開始請記住，流程建立、優(yōu)化的目的是服務(wù)而不是管控，是利他而不是利已。從財務(wù)控制的角度看，很多企業(yè)的請款流程會設(shè)計許多審批的關(guān)卡，旨在控制企業(yè)資金風(fēng)險。但從服務(wù)的角度來講，應(yīng)當簡化和優(yōu)化流程，從而保證真正需要資金的部門及時得到資金支持（如研發(fā)費用、營銷廣告費用等），否則就會扼殺團隊的創(chuàng)新意愿或失去一些商業(yè)機會

五、流程規(guī)范必須以責(zé)任為中心而不是以權(quán)力為中心

很多企業(yè)在制定流程制度的時候以權(quán)力為中心，某個部門或者某個人不按我的要求做，就出個流程文件去約束他們，以此彰顯自身的權(quán)力。

權(quán)力的本質(zhì)是服務(wù)而不是控制。企業(yè)制定流程文件的出發(fā)點一定要以責(zé)任為中心，明確相應(yīng)責(zé)任。比如，PMC部門在制定業(yè)務(wù)流程時要明確本部門如何做好人員、機器、物料、工藝等產(chǎn)前的排查工作，為生產(chǎn)部門有效執(zhí)行生產(chǎn)計劃做好充分的產(chǎn)前準備，而不是強硬地要求生產(chǎn)部執(zhí)行本部門確定的生產(chǎn)任務(wù)。流程規(guī)定設(shè)計的背后是確定責(zé)任主體、明確分工協(xié)作的操作動作。

｜結(jié)語

就朗歐咨詢看來，一個企業(yè)能夠把10～20份的流程文件執(zhí)行到位，整個經(jīng)營管理的流程就不會有問題，團隊也是如此，能把部門里幾個關(guān)鍵流程落實好，執(zhí)行力自然就上去了。所以，不管是企業(yè)還是部門，在進行流程建設(shè)的時候，一定要抓住這5個關(guān)鍵點：流程建設(shè)必須堅持以奮斗者為本，流程建設(shè)必須堅持整體設(shè)計、局部入手，流程連接的是崗位而不是部門，流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是管控，流程規(guī)范必須以責(zé)任為中心而不是以權(quán)力為中心。

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