導(dǎo)讀：在今年的湖畔大學開學典禮上，在談及員工管理時，馬云講到：“小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人，大公司里有很多老白兔，不干事，并且慢慢會傳染給其他很多人”。

在這里面，提出了一個“老白兔”的概念。馬云眼中的“老白兔”是指入職時間較長，“經(jīng)驗”豐富但能力一般，熟悉公司的業(yè)務(wù)、文化，卻因惰性，往往在工作中顧左言他，耗費精力的員工。我們很多企業(yè)都是屬于這種中型的企業(yè)，那我們的企業(yè)里面有沒有“老白兔”呢？如果有這樣的“老白兔”該怎么預(yù)防？怎么改變呢？

我們首先來看一下企業(yè)里面的“老白兔”，有什么樣的特征呢？我總結(jié)了一下，有三個特征：

“老白兔”的3個特征：

1、經(jīng)驗豐富，用心不足

很多管理人員也許聽到“老白兔”這個詞后會講：“張老師你就這么評價我們這些功臣？”

我不是否認老功臣的業(yè)績，而是我們要意識到我們存在的問題。的確，企業(yè)發(fā)展到今天，很多老員工功不可沒。但是，我們不能執(zhí)著于過去所付出的，我們要看當下，我們每個人是否還能適應(yīng)公司的發(fā)展？還能為公司做出什么樣的貢獻？

其實“老白兔”曾經(jīng)也是可愛的“小白兔”，那時候做事認真、充滿激情。在企業(yè)里面做了很多年以后，慢慢變成了“老白兔”。

當我們有了一定的經(jīng)驗，對公司流程熟悉了以后，我們是否還有原來最開始來工作之時的那股子激情？這是我們每一個人需要去考慮和思考的問題。

所以，“老白兔”的第一個特征就是:經(jīng)驗豐富，用心不足?！坝眯牟蛔恪笔鞘裁匆馑迹烤褪呛芏鄷r候，反而還沒有新入職的那些員工用心做事。

前段時間有一個企業(yè)的管理員跟我講，“張老師，唉呀！我記憶力不太好，我總是會忘記一些事情”。

為什么總會忘記呢？我告訴他，“你不要給自己找理由，你總是忘記事情的原因是，你把這件事情看得沒那么重要。如果告訴你明天早上六點鐘會地震，我保證你五點鐘之前早早起床就跑了，不可能會等到六點鐘，因為生死攸關(guān)啊”。

我們在企業(yè)里面也一樣，用心不用心，記不記得住，是看你把這件事情看得重不重要。如果性命攸關(guān)，如果你把這件事情看得非常重，跟你有沒有飯碗相關(guān)，那我想這個事情你一定記得住，而且一定能夠用心地去完成。

我常說，用力做事只能把事做完，用心做事才能把事做好。用心做事是一種品質(zhì)，也是一種原則。有了這種品質(zhì)，才能打造出別人無與倫比的精品；堅守這份原則，才能完成高難度的任務(wù)。

2、不求有功，但求無過

員工在企業(yè)里面做了很久，熟悉了企業(yè)里面老板的性格、公司的流程制度、規(guī)定，以及整個企業(yè)文化氛圍以后，會慢慢演變成“60分先生”，做事的時候，奉行“不求有功，但求無過”的準則。

所以，我們“老白兔”在企業(yè)里面的呈現(xiàn)就是“60分先生”。凡事做到60分，剛剛好及格就好了，生怕做多、做錯。

3、為人和善，拉幫結(jié)派

生活、工作當中，為人和善的人大都受人歡迎。在企業(yè)里面，一些員工在平常為人很和善，以此來“收買人心”，在一起久了，大家都有感情了，甚至還有一些裙帶關(guān)系存在、進而拉幫結(jié)派。

不像最開始入職的時候那么較真，不像原來那么負責任。認為在企業(yè)內(nèi)部組建好自己的“隊伍”，公司就不能拿我怎么樣。

拉幫結(jié)派是團隊建設(shè)的大忌，是企業(yè)發(fā)展的毒瘤。比如會出現(xiàn)排擠人才、群體抵抗公司新制度新決策等等。

以上我總結(jié)了“老白兔”的三個特征，每一個管理者下面都有團隊，我們可以總結(jié)一下我們的下屬中有具備這三個特征的“老白兔”嗎？我們也可以反問自己“我是企業(yè)里面的“老白兔”嗎？”

“老白兔”在企業(yè)產(chǎn)生的具體影響：

1、導(dǎo)致團隊的創(chuàng)新能力不足

“老白兔”不求有功，但求無過的心態(tài)勢必導(dǎo)致做事沒那么用心。那毫無疑問，最后整個團隊的創(chuàng)新能力就會不足。

一個用心工作的工人，他會專注他所做的每一個產(chǎn)品的品質(zhì)，并不斷地精雕細琢，于是有了企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。表面上看是不斷創(chuàng)新,而深層次的原因在于用心。

2、外部人才進不來，內(nèi)部人才上不去

“老白兔”有了這種養(yǎng)尊處優(yōu)的心態(tài)，便失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情，沒有了剛加入公司的時候的工作熱情，甚至拉幫結(jié)派，搞裙帶關(guān)系。最后導(dǎo)致的問題是外面的人才進不來，內(nèi)部的人才上不去。

這是我經(jīng)常在企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)的問題，就你招一個優(yōu)秀的人才進來以后，最后會被大家排擠出去；內(nèi)部的人才呢？卻上不來。因為崗位相對穩(wěn)定，能力也好，待遇也好都相對穩(wěn)定了，當這些穩(wěn)定以后就會出現(xiàn)，下面的也上不來。那這樣就直接導(dǎo)致了第三個影響。

3、組織活力不夠

我經(jīng)常講我們一個企業(yè)作為一個社會性的組織，它是要有組織活力的。一個沒有活力的組織，就像海爾張瑞敏首席曾經(jīng)講的一樣“海爾文化激活休克魚”。就像休克魚一樣休克了，雖然還有生命特征，但是，處于休克狀態(tài)。

企業(yè)里面如果長期有大量的“老白兔”存在，會導(dǎo)致企業(yè)的組織活力不夠，整個組織處在一個停滯不前的狀態(tài)。

當我們知道“老白兔”有了這些特征，又對我們企業(yè)有這些影響，那么，我們該怎么樣去改變企業(yè)里面的“老白兔”呢？我也有3個建議：

改變企業(yè)里“老白兔”的3個建議：

1、關(guān)注事情，用數(shù)據(jù)說話

“老白兔”是怎么產(chǎn)生的？是一直以來，當他把事情做好以后，我們逐步地把事情都交給他做，最后拜托給他做，就什么東西都依賴他去做，我們靠這種人跟人的信任，把信任轉(zhuǎn)化成拜托，最后變成完全依賴，而缺少對這種“老白兔”人員的事情的關(guān)注。

所以，改變“老白兔”的第一個對策就是關(guān)注事情，用數(shù)據(jù)說話。就是這個人每天做的事情怎么樣？我們要去關(guān)注。

關(guān)注事情的核心是做到用數(shù)據(jù)體現(xiàn)。比如，這個車間主任他的計劃達成率是多少？他本周的生產(chǎn)周期是多少？他本周的人均產(chǎn)量是多少？

我們要每天每天、每周每周、每月每月去關(guān)注他所做的事情。

把所有人的注意力放在事情上是最好的管理。因為人心都是會有雜念的，只有把人的注意力，把人的心念集中在事情上以后，大家都圍繞著如何快速出貨？如何提高效率？如何降低成本？如何提升產(chǎn)品品質(zhì)？這些點上來聚焦的時候，管理就好做了。

關(guān)注事情，其實是相當于給了這些“老白兔”一面鏡子，時不時地放在他面前，每天照一下他今天做的事情怎么樣？每周照一下他這一周的業(yè)績怎么樣？每月照一下他這個月的業(yè)績和問題分別是什么？

這樣的機制有助于企業(yè)里面的每一個管理者，有助于每一個管理者的下屬，時時刻刻對自己的所做的工作保持覺知。

企業(yè)里面為什么會培養(yǎng)出很多的“老白兔”？是因為我們采用“拜托式管理”。我們不關(guān)注員工具體的事情做得怎么樣。所以，改變“老白兔”的第一件事就是“關(guān)注事情，用數(shù)據(jù)體現(xiàn)”。

2、培養(yǎng)梯隊，降低唯一性

“老白兔”的形成是因為他覺得他的經(jīng)驗豐富，在這個企業(yè)里面沒有人可以替代他。所以，我們要進行一個人才梯隊的培養(yǎng)。

人才梯隊是從基層員工就要開始培養(yǎng)。很多企業(yè)的管理者，甚至老板，把人才梯隊的培養(yǎng)理解成管理層的培養(yǎng)。

一個企業(yè)、一個工廠里面，最底層的人是我們生產(chǎn)線上的一線員工。很多企業(yè)忽略了這一梯隊的人才培養(yǎng)。如果我們沒有從這么大量的員工當中建立起一個培養(yǎng)機制的話，那我們?nèi)瞬盘蓐犨@個樓梯的第一個臺階就失去了。

所以，很多企業(yè)，當沒有了第一個臺階以后，就需要經(jīng)常去外面找獵頭公司、找同行、找朋友幫忙介紹高人、能人。

最后發(fā)現(xiàn)介紹過來的人未必合適，企業(yè)里面的薪酬體系會因為這些高人、能人的加入而不斷的改變。這就是很多企業(yè)里面的薪酬體系，為什么到最后不能夠形成體系了？因為到最后都是因人而定工資了。高人、能人，之所以高，之所以能，首先是他們的工資要高，當企業(yè)給他們高工資以后，原來跟著企業(yè)發(fā)展多年的人怎么辦？他們的待遇能不能提上來呢？

于是，企業(yè)的薪酬就會出現(xiàn)不斷調(diào)整的現(xiàn)象，最后變成的結(jié)果是，薪資待遇都很高，但是，整個團隊的業(yè)績不好的這么一個局面。

所以，我們要培養(yǎng)人才梯隊。關(guān)于人才梯隊，我強調(diào)的是一個縱向的培養(yǎng)，而不是橫向的培養(yǎng)。

對于很多一個億到十個億的企業(yè)來講，特別是現(xiàn)在我們的利潤成本日趨透明，我們的競爭非常白熱化的今天，這就要求企業(yè)進行成本控制。而很多施行橫向的人才梯隊培養(yǎng)的企業(yè)，導(dǎo)致人力成本居高不下。比如，一個主管配個副主管；一個組長，再配個副組長……相當于一個崗位，要有兩個人在那里擔當。

我不太建議這么去做，當然特殊的行業(yè)或者高科技企業(yè)，可以這么來做一個人才的儲備。我更傾向于縱向的人才梯隊建設(shè)。就是從員工到技工、到班組長、到車間主任、到車間主管、到經(jīng)理，這么一個縱向梯隊。

企業(yè)里面每天開早會，其實就是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的一個渠道，每天對優(yōu)秀的員工進行表彰，當這些優(yōu)秀的員工多了以后，有一天基層的這個班組長走了，也能從這些優(yōu)秀的人才中發(fā)掘勝任這個崗位的員工。

我經(jīng)常在我們朗歐服務(wù)的企業(yè)里面講，我們每一個企業(yè)未來培養(yǎng)團隊是需要我們每個老板、每個管理者用心去打造的。因為未來企業(yè)跟企業(yè)之間的差距一定是團隊的差距、一定是人才的差距。而這個差距就是靠我們企業(yè)里面打造團隊的能力來決定的。

只有打造出一個好的人才梯隊以后，才能夠降低這些“老白兔”的唯一性。

3、形成組織記憶，減少依賴性

我們要將所有有經(jīng)驗的這些人，這些“老白兔”的優(yōu)秀的地方，形成組織記憶。

比如，做得好的優(yōu)秀員工，我們把他的操作動作拍成視頻，形成我們企業(yè)的組織記憶。

企業(yè)里面是不缺乏有經(jīng)驗的人才的，但是，我們沒有把這些有經(jīng)驗的人的經(jīng)驗，把它轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗。作為一個企業(yè)來講，我們是一個組織，一個組織就要有它的組織經(jīng)驗，就要把個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗。

比如說，有一個噴油漆的員工噴得很好，那我們應(yīng)該把這個人的操作動作拍成視頻，做影像分析。進而形成圖文并茂的作業(yè)指導(dǎo)書。然后，可以在飯?zhí)茫瑏磉M行輪番的播放，那么，這樣為有心學習的員工、有心向上提升的員工提供了一個很好的學習平臺、媒介。

我們要善于將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗，形成組織記憶。我們朗歐老師在企業(yè)里面實施精細化管理變革以后，我們會把企業(yè)的管理進行流程化、標準化，以此減少降低對這些“老白兔”的依賴。

這是我對于如何改變企業(yè)里面的“老白兔”的三點建議。

結(jié)語

談到“老白兔”，其實我并不是針對企業(yè)里面的這些老員工、老功臣。我想講一句很中性的話，如果我們成為了“老白兔”，對于我們每一個人的職業(yè)生涯成長來講，也是不好的。對于企業(yè)來講，也是不利的。我今天提出這個概念不是批評，而是讓我們每一個企業(yè)的管理者都意識到這個問題，我們都要避免掉入到這個陷阱里面去。

如果我們沒有激情，我們成為了企業(yè)里面的“老白兔”，表面上看起來短期內(nèi)占了很多的便宜，但是，對于長期來講，對于個人職業(yè)生涯的成長來講，我們真的占便宜了嗎？這也是值得我們每一個人深思的一個問題。 

網(wǎng)絡(luò)上很流行一句話：今天上班了，明天還想上，是事業(yè)；今天上班了，明天還得上，是職業(yè)。讓我們把每天的上班當成事業(yè)，警惕自己成為企業(yè)的“老白兔”。

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