導(dǎo)讀：說(shuō)起流程建設(shè)，有的企業(yè)，流程建設(shè)得非常完善，有公司級(jí)、部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)。有的企業(yè)流程制度非常少，特別是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)式管人的企業(yè)，這些企業(yè)已習(xí)慣于用領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)、經(jīng)驗(yàn)去做管理，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，慢慢察覺(jué)需要流程制度來(lái)支撐企業(yè)向前發(fā)展，于是東拼西湊，沒(méi)有形成系統(tǒng)化的文件，也由于流程制定的過(guò)程粗放，往往難以落地執(zhí)行，更難以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)的流程建設(shè)要避免走入多和少的極端。朗歐咨詢認(rèn)為，流程的適用、落地比完美更重要。企業(yè)的流程建設(shè)怎么做？如何讓流程真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要？有效被落地執(zhí)行？本文總結(jié)了流程建設(shè)的7個(gè)步驟，一起來(lái)學(xué)習(xí)吧！

01、流程分析

（1）從問(wèn)題和效率出發(fā)

從效率、問(wèn)題出發(fā)，流程文件的制定力求簡(jiǎn)明、重要、有用，絕不能為形式而制定流程，形式主義的流程管理潛存著巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。比如，很多企業(yè)的客戶投訴流程非常冗長(zhǎng)，涉及的領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)七八個(gè)，看似很規(guī)矩、完美，實(shí)則掩蓋了責(zé)任，沒(méi)有做到以客戶和市場(chǎng)為中心，這樣的流程對(duì)組織效益的提高是無(wú)益的。

也不能為“好看”而制定流程。前文有講到，流程文件有“4反”，其中一條就是反規(guī)范。很多企業(yè)為了驗(yàn)廠需要，導(dǎo)入了ISO管理體系，ISO文件中根據(jù)組織架構(gòu)圖規(guī)范了每個(gè)崗位的流程，非常詳盡，但是并不符合企業(yè)實(shí)際所需，更難以執(zhí)行落地。

所以，流程建設(shè)首先要思考兩個(gè)問(wèn)題：解決什么問(wèn)題？能否提升組織效率？

（2）全價(jià)值鏈思考

價(jià)值鏈的概念最早是由美國(guó)學(xué)者邁克爾?波特在1985年提出來(lái)的，其主要思想就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)地整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

流程建設(shè)要從全價(jià)值鏈思考，目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，通過(guò)業(yè)務(wù)重組和流程再造，整合企業(yè)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值活動(dòng)，從更廣泛的范圍發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)不足，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的不斷提升。

在流程建設(shè)過(guò)程中，我們面臨的一個(gè)問(wèn)題是：面對(duì)一個(gè)價(jià)值成果，及形成這個(gè)價(jià)值成果的全價(jià)值鏈上的流程要素，我們幾乎難以判斷它們的貢獻(xiàn)，有的時(shí)候甚至?xí)`判。

有個(gè)企業(yè)的研發(fā)中心向公司申請(qǐng)了一筆研發(fā)經(jīng)費(fèi)，經(jīng)過(guò)層層審批，最終被公司的CFO否決了，理由是基于成本管控和風(fēng)險(xiǎn)管控。從財(cái)務(wù)管控的角度看，該CFO是對(duì)的，節(jié)約了經(jīng)費(fèi)等于間接為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。但從公司的發(fā)展戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新角度看，這是錯(cuò)的。因?yàn)樗麤](méi)有站在整個(gè)企業(yè)發(fā)展的全價(jià)值鏈的高度去思考這個(gè)問(wèn)題。

我們的流程分析也是一樣，一定要考慮流程的前跟后，從全價(jià)值鏈角度思考。我多次舉的例子，很多企業(yè)的客戶投訴流程，一層層下來(lái)七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字，表面上是很規(guī)范，實(shí)際上損失了客戶對(duì)企業(yè)的信任，從這個(gè)價(jià)值點(diǎn)上來(lái)看，這個(gè)客訴流程是失敗的。

華為當(dāng)年做儲(chǔ)電產(chǎn)品的時(shí)候，跟西門(mén)子之間有這么一段競(jìng)爭(zhēng)故事。華為做的產(chǎn)品經(jīng)常壞，幾乎一個(gè)月要壞一次，而西門(mén)子的產(chǎn)品質(zhì)量要好得多，幾乎一年才維修一次，為此華為經(jīng)常收到客戶的投訴。當(dāng)時(shí)華為的對(duì)策是派技術(shù)員蹲點(diǎn)保養(yǎng)維護(hù)。雖然產(chǎn)品故障頻發(fā)，但只要客戶一個(gè)電話，技術(shù)員迅速響應(yīng)，幫助客戶解決問(wèn)題，不斷地優(yōu)化、不斷地快速響應(yīng)客戶需求、解決問(wèn)題，一步步贏得了市場(chǎng)，哪里需要太長(zhǎng)太復(fù)雜的客訴流程呢？

再舉一個(gè)例子，網(wǎng)購(gòu)的七天無(wú)條件退貨政策。當(dāng)時(shí)政策一出，很多人都覺(jué)得這個(gè)生意沒(méi)法做，但現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，我們互聯(lián)網(wǎng)商家大都活得好好的。我們?cè)谧隹驮V流程時(shí)，我們也得去分析，流程節(jié)點(diǎn)有沒(méi)必要設(shè)置？

流程建設(shè)本身也是要成本的，走流程本身也是一種成本，很多企業(yè)的管理成本很大程度就是源于無(wú)效流程。

（3）細(xì)化、優(yōu)化、簡(jiǎn)化

企業(yè)的流程建設(shè)大都經(jīng)歷4個(gè)階段：從無(wú)到有、從有到亂、從亂到繁、從繁到簡(jiǎn)的過(guò)程。這就需要我們對(duì)流程進(jìn)行不斷地細(xì)化、優(yōu)化、簡(jiǎn)化。

剛開(kāi)始施行管理變革的企業(yè)，會(huì)新增很多的流程文件，這是從無(wú)到有，做加法的過(guò)程。流程全面執(zhí)行以后，我們?cè)倬C合分析一下，哪些流程可以再優(yōu)化？最后才是簡(jiǎn)化，通過(guò)全價(jià)值鏈的分析，將那些冗余的、不創(chuàng)造價(jià)值的的流程簡(jiǎn)化掉。

02、確定主導(dǎo)人

（1）每一個(gè)流程都要有明確的主導(dǎo)部門(mén)和主導(dǎo)人

我在前文一再?gòu)?qiáng)調(diào)流程鏈接的是崗位而不是部門(mén)，這個(gè)主導(dǎo)部門(mén)和主導(dǎo)人就是這個(gè)流程的責(zé)任主體。明確主導(dǎo)部門(mén)和主導(dǎo)人的重要意義就在于明確責(zé)任主體。當(dāng)流程文件需要修訂的時(shí)候，可以快速地找到責(zé)任人。

（2）主導(dǎo)人為工作開(kāi)展責(zé)任主體或利益相關(guān)主體

流程文件的主導(dǎo)人如何確定？依據(jù)這2個(gè)原則：

第一，工作開(kāi)展的責(zé)任主體。比如，前文列舉的《車(chē)間日冷凍生產(chǎn)計(jì)劃形成流程卡》，這個(gè)日計(jì)劃的制定屬于PMC部門(mén)的工作范疇，而且是計(jì)劃員的主要工作內(nèi)容，所以，PMC部的計(jì)劃員是該流程的責(zé)任主體。

第二，利益相關(guān)體。比如，業(yè)務(wù)部考核PMC部的訂單準(zhǔn)交率，業(yè)務(wù)部跟PMC部就是利益相關(guān)體，如果PMC部的計(jì)劃不能按期準(zhǔn)交，影響的就是業(yè)務(wù)部門(mén)的利益，這個(gè)時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)可以作為主導(dǎo)部門(mén)制定相關(guān)流程對(duì)PMC部進(jìn)行制約。但一定要注意，流程文件更多的是服務(wù)，更多地要規(guī)定本部門(mén)能夠?yàn)閯e人做什么，至少要占到1/3的內(nèi)容。

（3）主導(dǎo)部門(mén)、主導(dǎo)人為該流程責(zé)任主體

03、調(diào)研制定

有的管理者制定流程文件喜歡“閉門(mén)造車(chē)”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習(xí)慣問(wèn)“度娘”。所以，制定出來(lái)的流程文件不能解決問(wèn)題，造成管理的極大浪費(fèi)。

流程文件的制定一定要經(jīng)過(guò)調(diào)研：

（1）要深入具體問(wèn)題，找到失控點(diǎn)

流程建設(shè)是針對(duì)問(wèn)題而設(shè)計(jì)的，管理者要到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)流程的失控點(diǎn)。比如，品控流程，你不到車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，你就無(wú)從發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題是出在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”中的哪個(gè)環(huán)節(jié)，品控流程就無(wú)從下手，抑或制定出來(lái)的品控流程也因未抓到核心問(wèn)題點(diǎn)而無(wú)法解決問(wèn)題。

深入現(xiàn)場(chǎng)，深入問(wèn)題，找到失控點(diǎn)，通過(guò)流程把各個(gè)利益相關(guān)方協(xié)調(diào)起來(lái)。

（2）要有明確的、具體的改善方向

我們?cè)谥贫鞒涛募臅r(shí)候一定得有具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不專”的流程陷阱當(dāng)中。

（3）明確初步的改善動(dòng)作

正如稻盛和夫老先生所言：“答案在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)有神靈”。調(diào)研的過(guò)程就是到問(wèn)題當(dāng)中去，尤為強(qiáng)調(diào)到問(wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)去。只有到問(wèn)題當(dāng)中去，才能夠了解問(wèn)題、分析問(wèn)題、制定改善措施，解決問(wèn)題。調(diào)研的過(guò)程就是深入問(wèn)題的過(guò)程，調(diào)研完成后，也就明確了初步的改善動(dòng)作。

04、研討確認(rèn)

流程文件執(zhí)行得好壞，80%在制定階段完成，20%放在執(zhí)行階段。很多管理者恰恰相反，做流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某個(gè)文件做出來(lái)，卻花費(fèi)80%的精力去抓執(zhí)行，殊不知前面這些基礎(chǔ)動(dòng)作沒(méi)有做到位，這個(gè)流程的執(zhí)行會(huì)大打折扣。這些基礎(chǔ)動(dòng)作中，研討確認(rèn)是很容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）充分討論，合理性大于權(quán)威性

前面確定了主導(dǎo)人，主導(dǎo)人又對(duì)相對(duì)應(yīng)的失控點(diǎn)和問(wèn)題進(jìn)行了分析和總結(jié)，這個(gè)時(shí)候再把流程相關(guān)方的責(zé)任主體召集起來(lái)進(jìn)行研討。

流程的研討很重要，千萬(wàn)不要覺(jué)得它是浪費(fèi)時(shí)間，有些人認(rèn)為，我已經(jīng)找到了失控點(diǎn)，也知道了流程怎么做了，沒(méi)有必要組織相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行討論。其實(shí)，這里面隱藏了一個(gè)管理指導(dǎo)思想，即，你是“個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)”還是“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”？我在講領(lǐng)導(dǎo)管人的時(shí)候講到，會(huì)議過(guò)程中的發(fā)言是有次序的，身為領(lǐng)導(dǎo)你不要定調(diào)，定調(diào)了后那就會(huì)導(dǎo)致“個(gè)體決策，集體負(fù)責(zé)”。而我們組織的規(guī)范化則需要“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”，這是需要我們?cè)诠芾淼倪^(guò)程當(dāng)中轉(zhuǎn)變的思維。研討的過(guò)程就是集體決策的過(guò)程，明確個(gè)體責(zé)任的過(guò)程。

（2）讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與，培養(yǎng)認(rèn)同感并培訓(xùn)

“組織才能管好人”，讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與流程的研討與確認(rèn)，其實(shí)就是組織管理的方式。組織對(duì)人是尊重的，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人是管理的。我們?cè)谘杏戨A段，召集相關(guān)責(zé)任主體參與，每個(gè)主體都可以在研討會(huì)議上發(fā)表建議、意見(jiàn)，研討的過(guò)程就是推行流程文件的過(guò)程，因?yàn)樵谘杏懙倪^(guò)程當(dāng)中就是在培養(yǎng)執(zhí)行者、協(xié)作者的認(rèn)同度，并且在研討的過(guò)程也是對(duì)責(zé)任主體的培訓(xùn)過(guò)程，基本上，我們的流程研討會(huì)議開(kāi)展下來(lái)，每個(gè)責(zé)任主體幾乎都明晰了自己在流程文件中扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，這個(gè)就是研討會(huì)議起到的效果，不可忽略。

（3）動(dòng)作必須具有針對(duì)性

我常說(shuō)，一個(gè)管理動(dòng)作在推行之前一定要思考清楚如下5個(gè)問(wèn)題：

1）為什么做？

2）怎么做？

3）計(jì)劃做成什么樣？

4）能夠起到什么作用？有沒(méi)有橫向的相關(guān)性？

5）結(jié)果能夠系統(tǒng)呈現(xiàn)嗎？

思考了這5個(gè)問(wèn)題之后，具體的管理動(dòng)作的設(shè)計(jì)還要遵循“六要素原則”：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時(shí)效、具體動(dòng)作。

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